Страсти в нашем разуме

В чем модель обязательства может предложить по-настоящему новый взгляд, так это в том, каким образом увеличить предрасположенность работника к сотрудничеству. Большинство людей в какой-то мере способны переживать эмоции, поддерживающие сотрудничество. То, в какой степени они их испытывают, напрямую зависит от факторов среды. Практическая задача, стоящая перед фирмами, — создать такую рабочую обстановку, которая будет поощрять эти эмоции. Полезной отправной точкой может послужить наблюдение, обсуждавшееся в главе X: чувство моральной ответственности гораздо больше распространяется на людей, с которыми у нас тесные личные связи. Отсюда следует, что с отлыниванием можно бороться, создавая рабочую обстановку, которая способствует формированию тесных личных связей между коллегами.

Именно этой стратегии придерживалось большинство успешных японских фирм. В типичной японской корпорации работник — «член компании подобно тому, как бывают членом семьи, братства и других сплоченных организаций в Соединенных Штатах»[237]. Многие японские компании предоставляют своим работникам жилье, медицинское обслуживание, возможности для занятия спортом и обучения детей в школе при компании. Коллеги вместе проводят отпуск в горах или приморских домах отдыха, принадлежащих компании. В отличие от типичного американского работника, который за свою жизнь успевает поработать на разных работодателей, идеал японцев — один постоянный работодатель на всю жизнь.

Такая модель позволяет японской фирме решать проблему мониторинга методами, недоступными американской фирме. Тесные связи между японскими товарищами по работе позволяют их работодателю привязать оплату к показателям группы и полагаться на чувство солидарности с коллегами для решения проблемы «безбилетника»[238]. Тогда как системы оплаты в рамках модели эгоистического интереса, фокусируясь на индивидуальных показателях, не только не поощряют сотрудничество, но и активно ему препятствуют.

Сказанное не означает, что конкретные решения, найденные японскими фирмами, будут всегда подходить для США, где мы так высоко ценим индивидуальность и мобильность. Скорее наоборот, фирмы, слепо имитирующие поведение японских компаний, как это стали делать многие американские фирмы, едва ли добьются успеха. Если модель обязательства может принести в данном случае какую-то пользу, то это потому, что она подсказывает особую цель, на которую направлены японские практики, — поощрение эмоций, поддерживающих сотрудничество. Успеха добьются те фирмы, которые найдут способ решить эту проблему в американском контексте. Модель эгоистического интереса с ее исключительным акцентом на материальных стимулах направляет внимание администрации совершенно в ином направлении.

РАЗМЕР ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Представления о человеческой природе влияют не только на политику фирмы по борьбе с отлыниванием от работы, но также на решения о размере заработной платы и уровне цен. В высокорентабельных фирмах, например, нередко случается, что члены профсоюза угрожают увольнением, если руководство не согласится удовлетворить их требования. В этих ситуациях руководство должно решить, следует ли принимать эту угрозу всерьез.

Лишиться средств к существованию — это, безусловно, очень высокая цена, в большинстве случаев более высокая, чем то, что потеряли бы работники, если бы умерили свои требования. И никто не верил бы их угрозам, если бы члены профсоюза вели себя в рамках модели эгоистического интереса. Но если их озабоченность честной игрой так важна для них, легко понять, почему подобные угрозы так часто оказываются эффективными. Политика трудовых отношений, основанная на традиционной модели рационального торга, сослужила бы фирме плохую службу.

Не только рабочие озабочены тем, как делится экономический пирог. В главе IX мы видели, что потребители тоже часто идут на жертвы ради честности. В частности, они обычно готовы терпеть убытки, но не иметь дела с наглыми компаниями, чьи цены кажутся им нечестными. Мы также видели на примере лыжных курортов, что представления о честности и стоящая за ними реальность часто сильно расходятся. В таких случаях фирма может укрепить свою позицию, если найдет способ сделать так, чтобы ее цены казались более соответствующими ее затратам.

Ричард Талер приводит пример с пакетами гостиничных услуг в выходные, на которые приходится Суперкубок[239]. Суперкубок разыгрывают каждый год в последнее воскресенье января. В городе, в котором проходит игра, совершенно невозможно найти номер в субботу накануне игры. И все-таки гостиничные сети не спешат повышать цену — в сущности, по той же причине, по которой лыжные курорты не устанавливают самые высокие цены в праздничные выходные: они боятся, что клиенты сочтут, что 300 долларов за ночь — это нечестно, и откажутся жить в их гостиницах в других городах или в другое время.