Стратегические альянсы

Все эти изменения носили радикальный характер. Они шли вразрез не только с устоявшимися методами работы в компании Nissan, но и с некоторыми нормами поведения в японском обществе. И я знал, что если бы я попытался просто навязать их сверху, с высоты своего положения, то наверняка потерпел бы неудачу. Поэтому я решил использовать в качестве центрального элемента действий по финансовому оздоровлению несколько многофункциональных групп. Я использовал такие многофункциональные группы и раньше, в ходе моих предыдущих работ по финансовому оздоровлению, и они оказались мощным инструментом, позволившим заставить линейных менеджеров видеть дальше функциональных или региональных рамок, которые очерчивали их прямые обязанности.

Из своего личного опыта я знаю, что руководители компании редко выходят за эти рамки. Как правило, инженеры предпочитают решать проблемы с другими инженерами, сбытовики любят работать со своими коллегами из отделов сбыта, а американцам удобнее работать с американцами. Загвоздка здесь в том, что люди, работающие в функциональных или региональных группах, не склонны задавать себе столько трудноразрешимых вопросов, сколько следовало бы. И наоборот, совместная работа в многофункциональных группах помогает менеджерам думать по-новому и подвергать сомнению сложившиеся методы. Такие группы дают еще и механизм для объяснения необходимости в переменах и для доведения не очень приятных новостей до сотрудников всех уровней в компании.

В течение месяца после моего приезда мы сформировали девять многофункциональных групп. Их области ответственности охватывали диапазон от НИОКР до организационной структуры и сложности продуктов. Вместе они взялись за все ключевые факторы эффективности работы компании Nissan. (См. табл. 6.1 «Многофункциональные группы компании Nissan», где приведены подробные описания групп, области их ответственности и принципиальные изменения, которые они инициировали.)

Мы организовали работу этих групп по ускоренному графику. Им было дано три месяца на анализ текущей деятельности компании, после чего они должны были дать рекомендации по восстановлению прибыльности компании Nissan и изысканию возможностей для ее будущего роста. Группы отчитывались о проделанной работе перед исполнительным комитетом, состоявшим из девяти человек. И хотя у многофункциональных групп не было полномочий принимать какие-либо решения – такие полномочия были сохранены за исполнительным комитетом и мной, – они имели доступ ко всем аспектам деятельности компании. В том, что касалось их работы, для них не было никаких запретов.

Многофункциональные группы состояли примерно из десяти человек, все они были из числа руководителей среднего звена компании, т. е. линейных менеджеров. Ограничив число членов десятью, мы гарантировали, что обсуждение проблем внутри группы будет продвигаться с разумной скоростью; учитывая серьезность ситуации, мы не могли позволить им тратить время на длительные дебаты. Но мы осознавали и то, что команда из десяти человек будет, вероятно, слишком малочисленной, чтобы с должной глубиной охватить все стоящие перед ней вопросы. Чтобы справиться с этой проблемой, при каждой многофункциональной группе были сформированы подгруппы, состоящие из ее членов и других менеджеров, отобранных многофункциональной группой. Эти подгруппы, каждая из которых также насчитывала не более десяти человек, сосредоточивали свои усилия на решении конкретных вопросов, с которым сталкивалась исходная группа. Например, у группы по производственным вопросам было четыре подгруппы, которые анализировали производственные возможности, производительность труда, постоянные расходы и инвестиции. Всего в многофункциональных группах и подгруппах было занято около 500 человек.

Чтобы придать многофункциональным группам авторитет в нашей организации, мы назначили в каждую из них двух «лидеров» из числа членов исполнительного комитета. Лидеры выступали в роли «спонсоров» группы и должны были устранять все трудности, возникающие на пути группы по мере того, как она проводила свою работу, и снимать все институциональные препятствия. Почему лидеров было двое, а не один? Наличие двух голосов старших руководителей такого ранга снижало вероятность того, что группа будет слишком узко фокусироваться в своей работе. Например, мы решили что Нобуо Окубо, исполнительный вице-президент Nissan по НИОКР, и Итару Коэда, исполнительный вице-президент по закупкам, возглавят группу, занимающуюся закупками. Их голоса должны были уравновешивать друг друга, так чтобы не преобладала точка зрения какого-либо одного из направлений деятельности.