Стратегические альянсы

Однако проблемы Nissan были не только финансовыми – отнюдь. Самая большая трудность относилась к области культуры. Подобно другим японским компаниям, Nissan платила своим сотрудникам и продвигала их по службе, исходя из стажа их работы в компании и возраста. Чем дольше тот или иной сотрудник пребывал в компании, тем больше власти и денег он получал независимо от реальной эффективности своей работы. Подобная практика неизбежно давала почву для определенной самоуспокоенности, что подрывало конкурентоспособность компании Nissan. В конце концов покупателям машин нужна была лишь эффективность, эффективность и еще раз эффективность. Им нужны были отлично спроектированные, высококачественные продукты по привлекательным ценам, к тому же вовремя поставленные. И им неважно, как компания этого добивается или кто именно в компании это все делает. Поэтому вполне логично было выстроить системы стимулирования и поощрений в компании вокруг эффективности работы безотносительно к возрасту, полу или национальности сотрудников.

Поэтому мы решили отказаться от этого правила старшинства. Конечно же, это не означало, что мы начали систематически отбирать самых молодых кандидатов на продвижение по службе. В действительности, все старшие вице-президенты, которых я назначил за два последних года, имели длинный послужной список, хотя, как правило, они не были самыми старшими кандидатами на эти должности. Нас интересовали прежде всего результаты работы этих людей, и если оказывалось, что наиболее эффективный сотрудник еще и самый старший по возрасту, так оно и лучше. Но если второй или третий или даже пятый по старшинству сотрудник имел наилучшие показатели работы, мы, не колеблясь, ставили его впереди тех, у кого послужной список был длиннее. Как и можно было ожидать при изменении устоявшихся методов работы, мы столкнулись с некоторыми проблемами. Например, в Японии, если вы назначите более молодого человека на ту или иную должность, его возраст может иногда причинять ему некоторые неудобства – в некоторых случаях люди старше его по возрасту могут не захотеть сотрудничать с ним столь тесно, как могли бы. Безусловно верно и то, что опыт, подобный этому, может послужить хорошей проверкой тех лидерских качеств, которые менеджер привносит в свою работу.

Мы также перестроили систему заработной платы и нацелили ее прежде всего на эффективность работы. При традиционной японской системе заработной платы менеджеры не получают фондовых опционов, и в пакет оплаты труда менеджера вряд ли будут встроены какие-либо стимулы. Если средняя оплата труда в компании растет, скажем, на 4 %, тогда хорошие исполнители могут ожидать для себя прибавки в 5 или 6 %, а плохие исполнители получат 2 или 2,5 %. Такая система распространяется на верхние уровни руководства, а это означает, что у людей, чьи решения оказывают наибольшее влияние на деятельность компании, очень мало стимулов к тому, чтобы их правильно поняли. Мы все это изменили. Сегодня работники с высокими показателями труда могут надеяться, что денежное поощрение составит более трети их годовой заработной платы, и вдобавок сотрудники получают акции компании в виде фондовых опционов. И в этой сфере другие японские компании производят у себя подобные изменения.

Еще одной глубоко укоренившейся культурной проблемой, которую нам нужно было разрешить, была неспособность организации принимать на себя ответственность. У нас была культура поиска виноватых. Если компания демонстрировала плохие результаты, это всегда была вина кого-то другого. Сбытовики винили отдел планирования производства, плановики винили инженеров, а те в свою очередь винили во всем финансовый отдел. Токио винило Европу, а Европа – Токио. И одна из коренных причин этой проблемы заключалась в том, что у менеджеров, как правило, не было четко очерченной сферы ответственности.

Более того, целая когорта старших менеджеров, так называемых японских «советников» или «координаторов», не несла вообще никакой ответственности за текущую деятельность. Советник, фигура знакомая по иностранным дочерним фирмам японских компаний, поначалу служил консультантом, помогавшим применять передовые японские методы управления. Однако эта роль становилась лишней по мере расширения знакомства с японскими методами работы. И тем не менее советники оставались и почти ничего не делали, занимаясь по большей части подрывом авторитета линейных менеджеров. Поэтому мы в Nissan ликвидировали эту должность и назначили всех наших советников на должности с прямыми оперативными обязанностями. Кроме того, я пересмотрел задачи других менеджеров Nissan, а также тех из сотрудников Renault, которых я привел с собой. У всех них теперь были свои направления ответственности, и каждый может точно видеть, каков их вклад в успех компании Nissan. И теперь, если что-то идет не так, люди берут на себя ответственность за исправление ситуации.

Мобилизация многофункциональных групп