Стратегические альянсы

Автор выражает благодарность Полу Майерсу, Кальману Эпплбауму, Лайзе Гэбриел, Мэдлин Юхт и Джине Куинн, принимавшим участие в исследовании, а также Памеле Яцко, внесшей особо важный вклад.

Впервые опубликовано в выпуске за июль – август 1994 г.

Как спасти бизнес и не потерять компанию Карлос Гон

Когда компании Renault и Nissan создали в марте 1999 г. стратегический альянс, дела у Nissan шли из рук вон плохо. Японская автомобилестроительная компания уже восемь лет отчаянно старалась поднять свои прибыли. Разница между себестоимостью продукции и ее продажной ценой была удручающе низка, а расходы на закупки у Nissan были на 15–25 % выше, чем у Renault. Помимо бремени затрат компанию беспокоило то, что ее производственные мощности намного превышали потребности компании: одни только заводы в Японии могли выпускать в год почти на миллион автомобилей больше, чем компания продавала. А общая сумма долгов компании, даже после получения инвестиций от Renault, превышала 11 млрд долл. Ситуация была в буквальном смысле слова отчаянная – или компания Nissan как-то поправит положение, или она прекратит свое существование. Генеральный директор компании Renault попросил Карлоса Гона, много сделавшего для финансового оздоровления компаний Renault и Michelin, поехать в Токио и спасти Nissan. Ему предстоял нелегкий бой – ведь он не был японцем и был посторонним для Nissan, – и он полностью отдавал себе в этом отчет.

В своем рассказе Гон излагает историю финансового оздоровления компании Nissan. Он повествует о том, как сделал ставку на многофункциональные группы и как они превратились в мощное средство, научившее линейных руководителей видеть дальше функциональных рамок и региональных границ. Кроме того, Гон утверждает, что в таком деле успех – это не просто результат осуществления фундаментальных изменений в организационном устройстве компании и в ее методах работы; надо еще и сберечь самобытность компании и самоуважение ее сотрудников. Эти две задачи – введение изменений и сохранение самобытности – легко могут вступить в противоречие друг с другом; достичь сразу обеих целей, балансируя между ними, – трудно и порой рискованно. Самое главное, говорит Гон, это воспитать крепкую корпоративную культуру, которая входит составной частью в национальную культуру производства.