Стратегические альянсы

5. Культурная интеграция, которая требует, чтобы у участвующих во взаимоотношениях людей были коммуникационные навыки и познания в культуре для сглаживания различий между ними. Компании Northern Telecom и Matra подбирали руководителей для совместного предприятия Matra Northern Cellular так, чтобы у них был в прошлом сходный опыт работы за рубежом. Генеральный директор Эмиль Граттон – говорящий на двух языках канадец, работавший в США, Южной Америке и Саудовской Аравии. Директор по производственным вопросам Оливье де Паззи работал на компанию Matra во Франции и руководил предприятием в Саудовской Аравии, организованным совместно с американской компанией.

Менеджеры обеих компаний-партнеров или аффилированных компаний должны стать как учителями, так и учениками. Руководители Tong Guang Nortel, успешного совместного предприятия в Китае компаний Tong Guang Electronics и Northern Telecom, стремились и обучаться сами, и обучать других. Управляющий директор TGNT Джерри Джонс, назначенный со стороны Northern, организовал для своего заместителя с китайской стороны Фрэнка Йонга участие в трехмесячной программе деловых стажировок в Канаде, чтобы тот познакомился с западными методами ведения бизнеса. Этот опыт позволил Йонгу поставить ряд вопросов перед руководителями Northern в Китае и обучить их тому, как видит положение вещей китайская сторона этого коммерческого предприятия. В свою очередь Йонг организовал для своих западных партнеров посещение таких важных исторических достопримечательностей Китая, как Великая Китайская стена и Летний дворец, и приглашал их на китайские свадьбы и в гости к своим сотрудникам.

Когда руководители берут на себя роли учителей и учеников, они демонстрируют интерес и уважение, что помогает выстраивать отношения доброй воли, а это очень полезно для сглаживания культурных и организационных различий. Директор по производству TGNT из Канады учился говорить по-китайски. И хоть он мог поддерживать беседу на китайском языке лишь на элементарном уровне, восторженные аплодисменты, которыми его приветствовали на ежеквартальных собраниях в Шэкоу, свидетельствовали о его возросшей популярности. Один из американских сотрудников, возглавлявший некоторые совместные страховые предприятия Lippo Group, знал, что его первоочередная задача – обучать местных руководителей навыкам аналитического мышления, но еще он уделил время организации уроков для себя и других иностранных специалистов, чтобы изучать местный язык и обычаи.

Интеграция по всем этим пяти направлениям: стратегическому, тактическому, оперативному, межличностному и культурному – требует от каждой стороны готовности пустить других в ее внутреннюю жизнь, что сопряжено с риском – риском изменений.

Изменения изнутри

Плодотворные отношения обычно требуют и зачастую вызывают изменения партнеров изнутри – те изменения, которые они могут и не предвидеть в начале сотрудничества. Если две компании, входящие в альянс, находятся в тесном контакте друг с другом, то почти неизбежно, что каждая будет сравнивать себя с другой: «Насколько мы сопоставимы с партнером по сложности систем или эксплуатационной эффективности? Чему мы можем научиться у партнера?» На самом деле обучение и заимствование идей у партнеров и есть часть реализации истинного значения взаимоотношений. FCB и Publicis использовали создание альянса как случай переосмыслить саму сущность рекламного агентства и создать новые функции для менеджеров в странах и регионах, а также для директоров по работе с международными ключевыми клиентами.

Наделение полномочиями менеджеров по управлению отношениями с клиентами

Поскольку сотрудничающие совместные предприятия нередко предъявляют новые требования, менеджеры, вовлеченные во взаимоотношения с партнерами, должны иметь возможность изменять процедуры своих компаний для принятия решений, специфичных для предприятий. Персонал, участвующий в деятельности альянса, зачастую нуждается в больших знаниях и навыках. Когда британская сеть розничной торговли Bhs заключила партнерские соглашения с поставщиками вроде Cohen & Wilks, для эффективной совместной работы покупателям с обеих сторон понадобились новая стратегическая и финансовая информация и навыки ведения переговоров. Один из факторов успеха совместных предприятий Northern Telecom в Турции и Китае – автономия советов директоров каждого предприятия и их иностранных менеджеров, автономия, позволяющая им отходить от тех методов работы, которых компания придерживается на североамериканских рынках. В Китае умение приспособиться к местным рынкам – например, в отношении к дебиторской задолженности или схемам стимулирования персонала, занимающегося продажами, – помогла TGNT преуспеть. Развитие гибкости – умения «отпускать поводья», как описал это один менеджер, – может оказаться трудным делом для жестко управляемых компаний с менеджерами, скрупулезно относящимися к деталям.

Инфраструктура обучения