Стратегические альянсы

Недоверие, раз появившись, дает начало порочному кругу. Оно приводит к тому, что добиться успеха становится еще труднее, а это означает, что нужно найти виновного в неудаче. Из-за различий больше всего подозрений вызывают чужаки – факт, лишь усиливающий недоверие. Уважение, которое закладывает основу доверия, начинается с допущения равенства: все стороны привносят что-то ценное в отношения и заслуживают, чтобы их выслушали. В одном альянсе трения стали расти после того, как местный партнер решил, что его не допускают к принятию решений, несмотря на то что его знания местных условий были жизненно важными для успеха совместного предприятия. Один китайский руководитель так прокомментировал ту обиду, которую посеяли среди китайцев западные компании, когда решили, что их передовые технологии дают им право принимать все решения. «Здесь главное для нас, – сказал он, – в сохранении лица, репутации. Даже если люди бедны, вы должны "показать им лицо" и оказать уважение. А североамериканцы думают, что раз они дали нам работу, значит, мы не смеем им перечить. Но китайцам не нужна их работа. Мы вполне можем заменить их любой другой иностранной компанией; можем импортировать из другого места».

Обучение сотрудничеству

Активное сотрудничество имеет место, когда компании разрабатывают механизмы – структуры, процессы и навыки – для преодоления организационных и межличностных различий и получения реальной ценности от партнерского союза. Многочисленные связи на разных уровнях обеспечат обмен информацией, координацию и контроль. В деятельности по поддержанию отношений лучше использовать больше людей – это поможет подключить ресурсы обоих партнеров, а также представить и соблюсти потребности и цели обеих компаний.

Наиболее продуктивные отношения достигают пяти уровней интеграции.

1. Стратегическая интеграция, которая подразумевает постоянные контакты между высшими руководителями для обсуждения широкого круга целей и изменений в каждой компании. Не должно быть так, что руководители сформировали альянс, а затем оставили его на попечение других. Чем больше контактов между высшими руководителями, тем больше изменений они увидят; тем больше возможностей у них будет для того, чтобы добиться результатов; тем больше информации они смогут обратить в пользу для себя; и тем выше вероятность, что компании будут развиваться, взаимно дополняя друг друга, а не конфликтуя.

Зачастую после того, как отношения уже установлены, развиваются новые формы управления. Генеральные директора компаний, входящих в альянс European Retail Alliance, уделяют один день в месяце совместным встречам, проходящим поочередно в каждой из трех стран. Главы инвестиционных банков Wertheim из США и Schroders из Великобритании начали свой альянс в 1986 г. с нечастых встреч советов директоров, но вскоре почувствовали необходимость в более широких и частых контактах. FCB и Publicis создали рабочий комитет по управлению альянсом, поняв, что для обмена информацией недостаточно одного только присутствия генеральных директоров на заседаниях правлений дружественной компании.

2. Тактическая интеграция, выражающаяся в совместных встречах руководителей среднего звена или специалистов для разработки планов совместной деятельности или конкретных проектов, чтобы определить организационные или системные изменения, которые лучше свяжут компании, или для обмена знаниями и опытом.

Союз ERA разработал проекты в области страхования, информационных технологий и перевозок, что задействовало и персонал компаний – членов альянса. Руководство по каждому проекту обеспечивала та компания, у которой было накоплено больше опыта или передовых практических методов в соответствующей области. Компании Northern Telecom и Matra Communication выделили четыре сферы производства, в которых имелась потенциальная синергия. Затем они создали четыре рабочие группы, в которые входило от восьми до десяти человек и которые встречались ежемесячно, чтобы определять конкретные пути сотрудничества в каждой области. Члены всех четырех групп встречались на общем собрании каждые три месяца и докладывали руководству об своих успехах и проблемах. Небольшой британский поставщик одежды Cohen & Wilks и его крупный розничный партнер Bhs разработали проекты по совместному составлению планов, включая групповые усилия по совершенствованию компьютерных сетей связи и механизмов финансирования, например по предлагаемой системе ретроспективных скидок. Директор по закупкам Bhs Лиз Броуэн часто встречалась с сотрудниками Cohen & Wilks и планировала разработку продукции.