Стратегические альянсы

Обнаружение различий

Уже после того, как сотрудничество началось, возникают оперативные и культурные различия. Нередко они оказываются неожиданностью для тех, кто создавал альянс. Подобное явление свидетельствует о том, что юристы и финансовые аналитики, которые доминировали в период сватовства, в чем-то плохо разобрались. Однако даже оперативный персонал чаще замечает сходства между потенциальными партнерами, нежели различия. Именно опыт позволяет открыть им глаза.

Разница в полномочиях, системе отчетности и стиле принятия решений становится заметной на этом этапе существования нового альянса: кто участвует в выработке и принятии решений; как быстро принимаются эти решения; сколько потребуется отчетов и документации; какие полномочия дает та или иная должность; и какие сотрудники, выполняющие определенные функции, работают вместе.

До вступления в альянс, например, Publicis была на 75 % закрытой акционерной компанией, генеральный директор которой имел решающий голос при принятии стратегических решений. FCB же была публичной компанией с большим количеством старших менеджеров, старающихся работать на основании консенсуса и генерирующих поэтому огромную кучу бумажной документации: докладные записки, финансовые отчеты и очень длинные протоколы заседаний. Один ведущий менеджер из США столь медленно пробирался сквозь дебри принципов делегирования полномочий, что французы сочли его слабым начальником, ведь они привыкли к более директивному стилю руководства.

На ранних этапах отношений сотрудничества некоторые американские менеджеры находили компанию Publicis излишне иерархичной, а некоторые французские менеджеры считали частые заседания в FCB и работу с документами слишком бюрократичными. А любовь французских менеджеров к абстрактным рассуждениям и их склонность к теоретизированию контрастировали со стремлением американцев во всем опираться на конкретный опыт и факты.

Оперативные различия должны быть разрешены – общения потребуется больше, чем кто-либо мог предполагать.

Различия в структуре полномочий могут иметь и прямые практические последствия. В Китае главный инженер, как правило, подчиняется генеральному директору, тогда как в Канаде, в компании Northern Telecom, он подотчетен директору по производству. Вскоре обнаруживаются и многие другие логистические и оперативные различия, скрывавшиеся за кажущейся совместимостью: разные графики разработки продукции, разное отношение к процессу продаж или, например, разные технические стандарты. Кроме того, когда партнеры расширяют свои области сотрудничества, управлять отношениями и оценивать их на исключительно финансовой основе становится труднее.

Наиболее распространенные конфликты в отношениях возникают из-за денег: вливаний капитала, трансфертного ценообразования, лицензионных сборов, уровня окладов и управленческих гонораров. К тому же сложность роли, которую каждый из партнеров играет по отношению к другому, может затруднить принятие экономических решений. Помните, что взаимоотношения – это нечто большее, чем любое из совместных предприятий.

Все оперативные различия должны быть разрешены. Общения потребуется больше, чем кто-либо мог поначалу предполагать, а различия языков делают все еще сложнее. На франко-американском совместном предприятии заседания проходили на двух языках и поэтому длились вдвое дольше обычного. Из-за того что компании заключили альянс, различия между ними не исчезают, но ими можно управлять так, чтобы они не ставили под угрозу совместную работу. Компании, являющиеся хорошими партнерами, не жалеют времени на то, чтобы узнать о различиях уже на раннем этапе и учитывать их потом по мере развертывания событий.

Взаимоуважение или обиды

Людям нужно время, чтобы осознать различия в партнерских отношениях и преодолеть их настолько, чтобы ощутить, что их труд ценят и уважают именно за то, что они привносят в эти отношения. Использование стереотипов для объяснения поведения людей – например, «французы всегда делают так», а «немцы всегда поступают вот этак» – унижает отдельных людей и тем самым снижает их стремление преодолевать мешающие различия.

Использование стереотипов приводит к расколу между партнерами, провоцируя настрой «мы против них», что только подрывает желание сотрудничать. Один североамериканский менеджер вскоре после формирования альянса с европейской компанией заметил: «Для них вы отвратительный американец, заокеанская деревенщина, который приехал сюда все скупать, красть и не знаю что еще». А одного его циничного соотечественника интересовало, не является ли основным мотивом европейского партнера не сотрудничать, а, наоборот, вытолкнуть североамериканскую компанию с рынка.