Стратегические альянсы

1. Люди, занимающие другие должности, могут не испытывать тех привязанностей и не чувствовать той симпатии, что и их генеральные директора. Например, в течение первых лет своего альянса высшие руководители Publicis и FCB поддерживали тесные контакты и часто посещали штаб-квартиры друг друга. Они провели много времени вместе как в официальной, так и в неформальной обстановке. Однако другие сотрудники не контактировали друг с другом столь плотно, и в некоторых случаях их даже приходилось заставлять работать с заокеанскими контрагентами.

2. Сотрудники на других уровнях организации могут не видеть столь далеко и не быть такими космополитичными, как их топ-менеджеры, и иметь меньший опыт работы с людьми, принадлежащими к другим культурам. Они могут не знать стратегического контекста, в котором взаимоотношения имеют смысл, и могут наблюдать только оперативную обстановку, в которой эти взаимоотношения даже не имеют большого смысла. Например, член команды, разрабатывающей новый финансовый продукт, который предстояло выпустить вместе с иностранным партнером, неоднократно докладывал своему начальнику о рисках, присущих продукту, и о трудностях его вывода на рынок и даже советовал прекратить это совместное начинание. Он не понимал, что иностранный партнер именно и был привратником для заключения выгодной сделки по освоению рынка в другой стране. А старшие руководители пошли на это рискованное начинание в надежде на крупную отдачу в других областях.

3. Обычно лишь немногие сотрудники посвящают все свое время поддержанию таких взаимоотношений. Других оценивают по эффективности выполнения ими своих основных обязанностей, и потому они зачастую не выполняют задания, связанные с новым альянсом. Менеджеры совместного предприятия, более озабоченные своим будущим в материнской компании, которая их назначала, нередко отдают приоритет событиям, происходящим в их компании, или уделяют внимание своему начальству, а дела партнера ставят на второе место.

4. Люди, находящиеся на один или два уровня ниже высшего руководства, могут даже противиться указанным отношениям и бороться за то, чтобы они прекратились. Это особенно верно в тех организациях, у которых есть собственные крепкие и независимые бизнес-единицы, или среди групп специалистов, побудительные мотивы которых не согласуются с интересами организации в целом. Например, компания, оказывающая услуги в сфере здравоохранения, сформировала альянс с группой больниц, чтобы создать новое единое медицинское учреждение и снизить избыточную емкость больниц. Все больницы инвестировали средства в альянс, и компания, оказывавшая услуги, решила, что теперь они переведут в него те или иные виды обслуживания в объеме, достаточном для того, чтобы совместное предприятие быстро стало прибыльным. Однако это предположение оказалось ложным. Хотя сами руководители больниц и были привержены к отношениям сотрудничества, они все же недооценили точки зрения и потребности – и главное силу – персонала тех отделений, которые должны были закрыться. Сотрудники отчаянно сопротивлялись. Чтобы не переводить отделения в новое учреждение, они ссылались на проблемы, связанные с качеством обслуживания, и поскольку учреждение действительно испытывало трудности начального периода, их заявления выглядели правдоподобно. Больницы понизили также внутренние расценки для своих пациентов, чтобы получить их поддержку и сохранить свои отделения. И они пренебрегали отправкой своих людей на работу в совместном учреждении, которое стало терпеть большие убытки. В конце концов альянс свернули.