Стратегические альянсы

В 1987 г. «Nestlé сказала нам, что хочет работать лишь с пятью глобальными рекламными агентствами и что если мы ничего не предпримем в связи с этим, то мы вряд ли войдем в их число», – вспоминал управляющий директор Publicis Жерар Педральо. В то время он пытался нанять Антонио Беху для управления деятельностью фирмы в Испании. Хотя Беха и не принял этого предложения, контакты между ними сохранились. Беха в конце концов возглавил деятельность FCB в Азии и Латинской Америке. В декабре 1987 г. Беха и Педральо встретились, чтобы пообедать вместе, и в ходе разговора Беха стал описывать стратегию президента FCB. Тут Педральо прервал его. «Погодите, Антонио, – сказал он, – больше ничего не говорите, я сам доскажу». Он довершил изложение, и Беха был поражен. «Но откуда вам это известно?» – спросил он. «Да это же в точности наш собственный план», – ответил Педральо.

Беха рассказал президенту FCB Норману Брауну о своем разговоре за обедом с Педральо, и вскоре после этого представители Publicis уже летели в Чикаго. После пяти встреч в течение шести месяцев, увидев друг в друге воплощение своих чаяний, Publicis и FCB объявили о своем альянсе. «Мы сразу обнаружили замечательное сходство наших принципов работы и творчества», – пояснил руководитель FCB.

И результаты этого сотрудничества подтверждают приведенные сведения. С 1988 г. Publicis и FCB управляют работой передового международного альянса и выстроили сеть из 173 агентств в 43 странах. Вместе эти партнеры образуют второе по величине агентство в Европе, второе – в Северной Америке и восьмое – в мире.

Успех альянса FCB-Publicis показал, что потенциальные партнеры, особенно в динамичных отраслях, должны обнаруживать общность своего прошлого, основополагающих принципов и желаний, потому что какие-то специфические перспективы зачастую недолговечны и не могут служить опорой длительным взаимоотношениям. Взаимоотношения, которые становятся слабыми или ненадежными, как только завершается первый проект, препятствуют развитию других возможностей. Вместе с тем побочные сделки могут быстро стать важными при длительных взаимоотношениях. Возможность выгодного применения технологии сотовой радиосвязи фирмы Matra Communication стала дополнительным преимуществом альянса компаний Northern Telecom и Matra Hachette. А уже через год это дополнительное преимущество стало самой значительной и плодотворной стороной альянса.

Компания Powersoft вступила в альянс с компанией Lotus с целью совместного использования ресурсов производства и вскоре обнаружила, что для нее применение новой технологии формирования пакетов приложений, предложенной компанией Lotus, оказалось еще ценнее. Возможности первоначально созданного совместного предприятия по производству средств морской связи Inmarsat, к которому присоединились такие партнеры, как Comsat, British Telecom, Teleglobe и японская компания KDD, не получили в дальнейшем развития из-за возросшей активности в области аэрокосмической и наземной мобильной связи. Для TechRidge, небольшого производителя специализированных камер для получения фотографий на удостоверения личности, давние отношения с Polaroid приобрели новый виток, когда один союзник компании Polaroid включил ее в крупный контракт в Мексике, а Polaroid потянула за собой TechRidge. Эта неожиданная возможность обеспечила TechRidge платформу для дальнейшей глобализации своей деятельности.

Кое-где, особенно в Азии, партнеров выбирают скорее за их способность открывать двери в будущее, чем за немедленную выгоду. Lippo Group, быстро растущий финансовый конгломерат, выгодно использовал сеть японских, европейских и американских партнеров, чтобы расширить свою деятельность за пределы своей родной территории в Индонезии на Гонконг и Китай. Его основатель и президент Мохтар Риади полагает, что многообещающие отношения следует пестовать ради их будущей ценности, даже если первоначально созданные совместные предприятия не очень рентабельны.

Многие отношения гаснут уже на ранней стадии, если их постоянно анализируют в ожидании быстрой отдачи. Альянс COMCO с Martech по оказанию услуг экологической очистки в Восточной Европе распался менее чем за два года по причине споров из-за более медленного, нежели ожидалось, роста доходов и необходимости инвестировать новые средства, несмотря на то что потенциал рынка по-прежнему оставался высоким.

Сватовство

То, что начинается как личные отношения, сходство основополагающих стратегических принципов и единомыслие высших руководителей двух компаний, должно в итоге приобрести законный статус и быть предано гласности. Вовлекаются другие заинтересованные стороны, и отношения начинают обезличиваться. Но и на этапе сватовства успех нового альянса по-прежнему зависит от сохранения тщательно выверенного соотношения между личным и корпоративным.

Знакомство с родственниками