Стратегические альянсы

Альянсы и партнерские союзы изначально романтичны еще и в другом смысле: их формирование в значительной степени основывается на мечтах и надеждах – что может произойти, если реализовать некоторые благоприятные возможности. Стратегический и финансовый анализ придает некоторый уровень уверенности, но, как и любые новые деловые начинания, отношения сотрудничества черпают энергию главным образом в оптимистических замыслах своих создателей. Швейцарская многопрофильная компания COMCO, работавшая в сфере обслуживания, обратила внимание, что в Восточной Европе большой спрос на услуги по экологической очистке, и с восторгом сообщала всем об ожидаемом экономическом эффекте от деятельности предприятия, организованного ею совместно с высококвалифицированной фирмой Martech из США. Оптимистично настроенная COMCO сделала совместное с Martech предприятие стержнем стратегии своего будущего роста и думала, что и Martech разделяет ее чувства. И лишь позже, когда потребовалось вливание капитала и Martech пошла на попятный, COMCO осознала, что на ее страстное увлечение не ответили взаимностью. Восточная Европа была для Martech не столь важна, как для COMCO, и гораздо удаленнее; кроме того, Martech хотела быстрого возврата инвестиций.

Риск упустить редкую возможность тоже объясняет, почему главы компаний вступают в отношения при неясных условиях, выходя за пределы одной лишь финансовой окупаемости. Например, на жизненном пути недавно приватизированных телекоммуникационных предприятий Европы, Латинской Америки и Азии нередко встречаются иностранные компании, пытающиеся вызвать у них пламенные чувства даже тогда, когда финансовая окупаемость неопределенна и стратегия предприятия неясна. А все потому, что такие предприятия дают компаниям со стороны редкий шанс захватить позиции на внутреннем рынке той или иной страны.

Кроме того, расстояние рождает очарование. Руководители компаний зачастую не знают друг друга достаточно хорошо, чтобы быть в курсе тонких различий между собой и своим потенциальным партнером, и даже не подумают поинтересоваться этим. Выборочное восприятие питает мечты, но не опасности. Руководители видят в другом то, что они хотят видеть, и верят в то, во что хотят верить, нередко лишь потом осознавая, что страстное увлечение ослепило их, не давая сразу разглядеть тревожные признаки. Один руководитель с европейской стороны альянса с американской компанией винил себя за то, что поверил, будто подразделение в его стране станет ведущим центром для продукции обеих компаний во всем мире. «Я проигнорировал тот факт, что мы были двумя отдельными компаниями, – сказал он, – и что наш партнер никогда и ни за что не согласится, чтобы частью его бизнеса управляла компания со стороны».

Процесс отбора может пойти лучше, если компании будут применять три ключевых критерия.

1. Самоанализ. Отношения с ходу войдут в правильное русло, если партнеры хорошо знают себя и свою отрасль, если они оценили меняющиеся условия в отрасли и решили заняться поисками альянса. Это помогает также и в том случае, когда у руководителей есть опыт оценки потенциальных партнеров. Тогда они не будут с легкостью ослеплены первым же попавшимся кандидатом с приятной внешностью.

2. Сочетание черт характера. Подчеркивать важность личностной стороны деловых отношений вовсе не значит отрицать значение глубокого финансового и стратегического анализа. Но сделки зачастую зависят от доброго согласия между генеральными директорами. И чувства, возникающие между ними и цементирующие или сводящие на нет отношения, выходят за пределы одного только бизнеса и включают в себя личностные и общественные интересы. Кроме того, личное доброе согласие между руководителями станет тем источником доброй воли, к которому можно будет впоследствии припасть, если возникнут трения.