Стратегические альянсы

Однако слишком часто высшие руководители посвящают больше своего времени отбору возможных партнеров по финансовым условиям, нежели управлению партнерскими союзами на уровне взаимоотношений между людьми. Они расхваливают акционерам будущие выгоды от альянса, но не помогают своим менеджерам создавать эти выгоды. Руководители больше беспокоятся о сохранении контроля над взаимоотношениями, нежели об их расширении. Словом, они не способны развивать для своей компании преимущество от сотрудничества и тем самым упускают из виду ее ключевой ресурс.

Три года назад я начала глобальное исследование уроков, вытекавших из продуктивных партнерских союзов, в особенности – но не исключительно – таких взаимоотношений между компаниями, которые охватывали две или более страны и культуры. Возглавляемая мною исследовательская группа рассмотрела 37 компаний и их партнеров из 11 стран мира (США, Канада, Франция, Германия, Великобритания, Нидерланды, Турция, Китай, Гонконг, Индонезия и Япония).

Альянсы – это живые системы с развивающимися возможностями.

Мы включили в это исследование компании самого различного размера из сфер производства и обслуживания, участвовавшие в самых разных альянсах. Чтобы гарантировать широкую применимость этих уроков, мы стремились брать компании, менее известные по публикациям в деловой прессе, а не таких гигантов, как, например, IBM, Corning, Motorola или Ford. Некоторые из изученных нами взаимоотношений между компаниями длились уже более 20 лет; другие были сформированы лишь недавно в ответ на изменения, происходившие в самой отрасли и в геополитической обстановке. В ходе многочисленных визитов мы провели более 500 интервью с руководителями и персоналом каждого из партнеров. С течением времени мы наблюдали, как эти взаимоотношения расцветали после хорошего или неуверенного старта, как менялись цели или структуры и как эти партнерские союзы увядали или распадались – дружески или с взаимными обидами. Наше исследование вскрыло три следующих фундаментальных аспекта альянсов.

• Альянсы безусловно должны приносить пользу партнерам, но все же они нечто большее, чем просто сделка. Они – живые системы с развивающимися возможностями. Помимо непосредственных причин для установления взаимоотношений, связь между участниками предлагает им еще и некую перспективу на будущее, открывая новые двери и непредусмотренные варианты.

• Альянсы, которые оба партнера считают в конечном итоге успешными, сопряжены с сотрудничеством (совместным созданием новой ценности), а не с простым обменом (получением чего-то взамен вложенного вами). Партнеры ценят навыки, знания и опыт, которые каждый привносит в альянс.

• Их невозможно «контролировать» формальными системами, но они требуют густой паутины межличностных связей и внутренних инфраструктур, которые способствуют освоению нового.

Более того, мы убедились что североамериканские компании, более чем любые другие компании в мире, смотрят узко, оппортунистически на партнерские взаимоотношения, оценивают только их финансовые условия или считают их всего лишь сносной альтернативой прямому поглощению. Озабоченные экономической стороной сделки, североамериканские компании зачастую упускают из виду политические, культурные, организационные и социальные аспекты партнерского союза. Азиатским же компаниям поддерживать взаимоотношения удобнее всего, и потому они лучше других умеют использовать их в своих интересах. А европейские компании находятся в этом смысле где-то посередине.

Изучение разнообразных результатов деловых взаимоотношений других компаний может помочь той или иной компании управлять своими собственными взаимоотношениями. Успешные альянсы создают и улучшают свое преимущество сотрудничества, сначала осознавая социальные аспекты своих альянсов, а затем эффективно ими управляя.

Разнообразие партнерских взаимоотношений

Соглашения о сотрудничестве между компаниями могут обеспечивать как слабые и отстраненные, так и крепкие и тесные взаимоотношения. Консорциум по взаимному обслуживанию – это один из крайних вариантов соглашения о сотрудничестве, когда похожие компании из сходных отраслей объединяют свои ресурсы, чтобы получить выгоду, достичь которой в одиночку было бы слишком дорого, – такой выгодой, например, может быть доступ к передовой технологии. В середине указанного диапазона находятся совместные предприятия. Компании создают их в расчете на некоторые благоприятные возможности, и для этого от каждой из них требуются определенные способности – от одной, например, технология, а от другой – доступ к рынку. Совместные предприятия могут работать самостоятельно, или же они могут связывать воедино текущие операции партнеров.