Стратегические альянсы

Этими внешними ограничениями, налагаемыми на стратегии альянсов, управлять нелегко, и большинство компаний стараются использовать один из трех способов: упреждение, уклонение или разделение. Во-первых, нехватка партнеров зачастую побуждает компании заранее наносить упредительные удары, для того чтобы закрепить свой первый выбор. Как только альянсы начинают рассматриваться как потенциально полезные для выхода в какую-либо отрасль или доминирования в ней, ведущие компании могут резко переключиться на создание партнерских союзов, иногда в срочном порядке и при минимуме планирования. Во-вторых, компании уклоняются, по возможности, от приглашения таких партнеров, установление отношений с которыми может вызвать конфликты интересов с уже существующими альянсами. Компания MIPS искала партнеров среди производителей полупроводниковых приборов, не имевших собственных RISC-проектов, исключив тем самым компании Motorola и Advanced Micro Devices из числа потенциальных партнеров. В-третьих, компании ограничивают рамки сотрудничества в каждом альянсе – например, устанавливая его пространственные пределы. Эта разновидность решения по способу разделения сводит к минимуму пересечение интересов, позволяя каждому альянсу действовать более или менее независимо от других. Однако такой подход приносит в жертву те преимущества, которые могут возникнуть из интеграции между альянсами. В действительности разделение почти всегда приводит к тому, что ценность сети как целого не превышает ценности суммы составляющих ее частей.

Зависимость внутренне присуще сетям. Во всех альянсах вступившие в союз компании теряют определенную степень контроля: «В той мере, в какой я рассчитываю на вас, моя свобода действовать независимо от вас ограничена». В итоге рост сети альянсов может постепенно и непреклонно связать судьбу отдельной компании с судьбой сети. Если такое происходит, компании придется подчинить свои решения решениям всей сети. И, как это ни парадоксально, даже если сеть растет и завоевывает все большую долю рынка, компания будет вынуждена делиться все большей частью прибыли в пользу сети только для того, чтобы привлечь или удержать партнеров по альянсам.

Организационные ограничения, стратегические тупики и зависимости – все это внесло свой вклад в упадок MIPS и ее когда-то многообещающей сети альянсов. Но из этих трех видов ограничений зависимость нанесла наибольший урон. Чтобы привлечь больше спонсоров, компания MIPS должна была делиться потенциальными прибылями от своей технологии с партнерами. Более того, оказалось, что судьба MIPS зависит от успеха ACE, который в свою очередь был обусловлен действиями нескольких ключевых членов, включая DEC и Compaq. Ограничение возможностей компании MIPS по получению соответствующих доходов от своей технологии ослабило финансовое состояние компании, что бросило тень сомнения на способность MIPS и обескуражило новых потенциальных союзников. Это также заставило MIPS сократить расходы на исследования и разработки, что подорвало ее технологические преимущества. Как только DEC и Compaq сократили свои обязательства по ACE в 1992 г., вся группа распалась. Вместе с ней ухудшилось и положение MIPS как независимой компании. Позже ее купила Silicon Graphics.

Те, кто пришел позже в область RISC-технологий, стараются избежать проблем, от которых пострадала MIPS. Компании HP, DEC и IBM, включившиеся в гонку уже после того, как MIPS и Sun создали свои крупные созвездия, выстраивают более мелкие и более управляемые группы. Компания Silicon Graphics, унаследовавшая сеть MIPS, переключилась на выращивание нескольких ключевых альянсов в целевых сегментах рынка.

Чему научились пионеры

Поскольку даже пионеры в рассматриваемой отрасли все еще учатся, как инициировать сети альянсов, выстраивать их и управлять ими, многое из того, чему они научились, специфично для их собственного опыта. Но все же можно извлечь из него несколько общих уроков.

• Группы сильны лишь настолько, насколько сильны альянсы внутри них: осмотрительно управляйте отдельными взаимоотношениями. Не существует короткого пути к продумыванию и реализации партнерского союза. Даже если дополнительно не тратятся никакие деньги, эта задача требует анализа такой же глубины, какой менеджеры обычно достигают, принимая крупные инвестиционные решения (см. статью «Преимущество сотрудничества: Искусство альянсов»).

• Эффективные группы стоят больше, чем сумма альянсов внутри них: управляйте группой как единым целым. Все, что уступает явному управлению группой, представляет собой упущенную возможность по созданию конкурентного преимущества. Стоимость упущенной возможности может обернуться реальными затратами, если сеть оставлена без внимания и должного ухода.