Одной из характеристик структуры управления сетью является степень руководства ею как единым целым. Одна из крайностей заключается в том, что у многих официальных консорциумов есть управляющие органы, состоящие из представителей компаний-участниц, при том что полного контроля не имеет ни один из членов. RISC-группа, созданная компанией Sun, например, основала для координации некоторых действий компанию SPARC International; компания IBM и ее партнеры создали свою ассоциацию Power Open Association; а компания HP учредила организацию Precision RISC Organization. Однако сети альянсов могут иногда функционировать и без совместного управления, как это делала RISC-группа, созданная фирмой MIPS. В таких сетях компании-участницы поддерживают отношения между собой и с ведущей компанией, образуя тем самым большую группу. А ведущая компания обычно обеспечивает общее управление этими многочисленными партнерскими союзами.
Преимущества для группы и преимущества для компании
Кто победит, а кто проиграет в результате конкуренции между группами альянсов, зависит от конкурентных преимуществ, совместно создаваемых каждой группой компаний. Кто же победит, а кто проиграет внутри группы – это связанный с первым, но весьма отличный от него вопрос.
Руководитель, который рассматривает вопрос формирования сети или присоединения к ней, должен уметь различать преимущества для группы и преимущества для компании.
Преимущества для группы позволяют определить успех этого объединения по отношению к другим группам. Преимущества же для компании, взятые вместе, помогают всей сети конкурировать, обеспечивая ей необходимые для успеха компоненты. Взятые по отдельности, те же самые преимущества для компании помогают определить позицию и мощь каждой из компаний в сети. Иными словами, если преимущества для сети создают общий пирог, доступный всем ее участникам, то преимущества для компании влияют на то, как этот пирог будет разделен.
И хотя преимущества для группы и для компании столь переплетены, соотношение между ними может само по себе быть отличительным элементом сети. В некоторых сетях – например, в сети, руководимой компанией Sun, – совокупность компаний второго уровня окружает центральную компанию, которая держит в своих руках ключевые преимущества и владеет основной массой общего бизнеса. В других сетях – например, в сети IBM – ряд основных компаний держат в своих руках дополняющие друг друга, но равно важные преимущества и делят бизнес более равномерно. Обе эти схемы работают, и выбор между ними может отражать просто размер компании – организатора сети или компаний, входящих в основную группу сети.
Эти различия между преимуществами для группы и для компании вызывают три вопроса, которые менеджерам следует решить в процессе создания сети альянсов.
• Больше ли целое суммы своих частей?
Группа альянсов лучше всего работает, когда отдельные партнерства дополняют друг друга или когда они хотя бы не конфликтуют друг с другом. Структура сети должна стимулировать взаимодействие участников, а не разногласия между ними.• Кто контролирует группу?
Не всегда компания, основавшая группу, сохраняет над ней свой контроль. Небольшие компании в особенности подвержены риску потерять контроль в пользу более крупных партнеров или подгрупп партнеров в сети, если только они не располагают критическим звеном цепочки создания стоимости в группе.То, как управляется сеть и как разделяется в ней контроль, влияет и на эффективность всего целого, и на судьбу составляющих его участников.
• Где создается конкурентное преимущество
? Эффективность работы компании в группе зависит от конкурентных преимуществ, созданных группой как единым целым, и от преимуществ компании по сравнению с другими членами группы. Преимущества для группы, в свою очередь, зависят от основных характеристик группы – ее размера, состава, структуры управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания получит конкурентные преимущества в соответствии с той группой, к которой она присоединяется, и той ролью, которую она будет играть внутри этой группы.Скрытые расходы групп альянсов