Читаем Стратегические альянсы полностью

Одной из характеристик структуры управления сетью является степень руководства ею как единым целым. Одна из крайностей заключается в том, что у многих официальных консорциумов есть управляющие органы, состоящие из представителей компаний-участниц, при том что полного контроля не имеет ни один из членов. RISC-группа, созданная компанией Sun, например, основала для координации некоторых действий компанию SPARC International; компания IBM и ее партнеры создали свою ассоциацию Power Open Association; а компания HP учредила организацию Precision RISC Organization. Однако сети альянсов могут иногда функционировать и без совместного управления, как это делала RISC-группа, созданная фирмой MIPS. В таких сетях компании-участницы поддерживают отношения между собой и с ведущей компанией, образуя тем самым большую группу. А ведущая компания обычно обеспечивает общее управление этими многочисленными партнерскими союзами.

Преимущества для группы и преимущества для компании

Кто победит, а кто проиграет в результате конкуренции между группами альянсов, зависит от конкурентных преимуществ, совместно создаваемых каждой группой компаний. Кто же победит, а кто проиграет внутри группы – это связанный с первым, но весьма отличный от него вопрос.

Руководитель, который рассматривает вопрос формирования сети или присоединения к ней, должен уметь различать преимущества для группы и преимущества для компании.

Преимущества для группы позволяют определить успех этого объединения по отношению к другим группам. Преимущества же для компании, взятые вместе, помогают всей сети конкурировать, обеспечивая ей необходимые для успеха компоненты. Взятые по отдельности, те же самые преимущества для компании помогают определить позицию и мощь каждой из компаний в сети. Иными словами, если преимущества для сети создают общий пирог, доступный всем ее участникам, то преимущества для компании влияют на то, как этот пирог будет разделен.

Для привлечения новых членов сеть должна демонстрировать возможность получения общих выгод.

И хотя преимущества для группы и для компании столь переплетены, соотношение между ними может само по себе быть отличительным элементом сети. В некоторых сетях – например, в сети, руководимой компанией Sun, – совокупность компаний второго уровня окружает центральную компанию, которая держит в своих руках ключевые преимущества и владеет основной массой общего бизнеса. В других сетях – например, в сети IBM – ряд основных компаний держат в своих руках дополняющие друг друга, но равно важные преимущества и делят бизнес более равномерно. Обе эти схемы работают, и выбор между ними может отражать просто размер компании – организатора сети или компаний, входящих в основную группу сети.

Эти различия между преимуществами для группы и для компании вызывают три вопроса, которые менеджерам следует решить в процессе создания сети альянсов.

• Больше ли целое суммы своих частей? Группа альянсов лучше всего работает, когда отдельные партнерства дополняют друг друга или когда они хотя бы не конфликтуют друг с другом. Структура сети должна стимулировать взаимодействие участников, а не разногласия между ними.

• Кто контролирует группу? Не всегда компания, основавшая группу, сохраняет над ней свой контроль. Небольшие компании в особенности подвержены риску потерять контроль в пользу более крупных партнеров или подгрупп партнеров в сети, если только они не располагают критическим звеном цепочки создания стоимости в группе.

То, как управляется сеть и как разделяется в ней контроль, влияет и на эффективность всего целого, и на судьбу составляющих его участников.

• Где создается конкурентное преимущество? Эффективность работы компании в группе зависит от конкурентных преимуществ, созданных группой как единым целым, и от преимуществ компании по сравнению с другими членами группы. Преимущества для группы, в свою очередь, зависят от основных характеристик группы – ее размера, состава, структуры управления, внутренней конкуренции и процессов роста. Каждая компания получит конкурентные преимущества в соответствии с той группой, к которой она присоединяется, и той ролью, которую она будет играть внутри этой группы.

Компаниям, входящим в группы, следует сопоставлять преимущества размера с такими недостатками, как стратегические тупики и зависимость.

Скрытые расходы групп альянсов

Перейти на страницу:

Похожие книги

Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным
Психология убеждения. 50 доказанных способов быть убедительным

Авторы рассматривают психологическую основу успешных стратегий социального влияния, используя при этом только научные доказательства. Именно научные методы, позволяют, изменив немногое в нашем общении, получить поразительные результаты в области убеждения.Прочитав эту книгу, вы сможете лучше понять процессы, лежащие в основе общения и взаимодействия. Вы увидите, как можно изменять поведение людей или их отношение к чему-либо, научитесь честно, этично и правильно выстраивать общение с противоположной стороной и партнерами.Для всех, кому важно быть убедительным: на работе и дома, с близкими и незнакомыми людьми, при устном обращении и на письме.

Ноа Гольдштейн , Роберт Бено Чалдини , Роберт Б. Чалдини , Стив Дж. Мартин , Стив Мартин

Деловая литература / Психология / Маркетинг, PR, реклама / Образование и наука / Финансы и бизнес
История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя
История ИП. История взлетов и падений одного российского индивидуального предпринимателя

Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни. Если вы – начинающий предприниматель, эта книга станет спасательным кругом, когда вам будет казаться, что уже ничего нельзя исправить. Но если вы в бизнесе много лет, у вас не раз возникнет чувство, будто вы перечитываете свой дневник. В этой книге я рассказал все, что знаю о бизнесе, не утаив ничего. Хочется, чтобы после прочтения последней страницы ваша жизнь стала лучше.

Илья Андреевич Пискулин , Илья Пискулин

Деловая литература / Управление, подбор персонала / Финансы и бизнес