Стратегические альянсы

Эти внутренне присущие трения требует большей гибкости со стороны родительских компаний, нежели многие другие бизнес-стратегии. Руководители альянсов должны не только структурировать альянс так, чтобы свести к минимуму эти трения, но и быть готовыми изменить соотношение сил в альянсе – или без проблем выйти из него, – когда он попадет в полосу неудач. Умение меняться вместе с условиями – это в конечном итоге основное требование для достижения успеха в альянсах.

Как мы определяли успех

Чтобы считаться успешным, альянс должен был пройти два теста: оба партнера достигли своих исходных стратегических целей и оба окупили финансовые затраты на привлечение капитала. Степень достижения стратегических целей определялась по доле рынка, объемам сбыта, разработке новой продукции или другим критериям, специфическим для альянса. Наша оценка финансового и стратегического успеха сильно зависела от доступа к неопубликованным финансовым результатам и от бесед с осведомленными сотрудниками компаний и отраслевыми экспертами, а также от открытых источников информации.

Для программ приобретения, превышающих 20 % рыночной стоимости самой выкупающей компании, мы оценивали, могла ли приобретающая компания сохранить или повысить рентабельность собственного капитала и активов. Для более мелких программ приобретения мы проводили интервьюирование и оценивали финансовые результаты, чтобы определить, была ли отдача равна себестоимости капитала компаний или превосходила ее.

Мы должны отметить, что эти финансовые критерии успеха пригодны лишь для американских компаний. Для большинства японских и многих европейских компаний характерны более долгосрочные и менее финансово ориентированные средства оценки своих приобретений.