Стратегические альянсы

При выстраивании альянсов вопросы финансового владения следует отделить от управленческого контроля. Во– преки расхожему мнению, что равное долевое владение обречено на провал из-за канители с принятием решений, альянсы с равным долевым финансовым владением на самом деле успешнее тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (см. рис. 8.2 «Альянсы с равным долевым участием успешнее других»). Когда одна из родительских компаний владеет контрольным пакетом акций, она обычно диктует решения и ставит своим интересы превыше интересов партнера или, если на то пошло, интересов их же совместного предприятия. Как следствие, доходы обоих партнеров лишь сократятся.

Автономии и гибкости, требуемых большинству альянсов, лучше всего достичь, когда инвестиции родительских компаний не перевешивают друг друга. Наши выводы показывают, что у совместных предприятий с равным долевым владением выше процент успеха (60 %), чем у тех, в которых один партнер держит в своих руках контрольный пакет акций (31 %). Прежде всего, когда владение равное, больше вероятность того, что совместное предприятие будет создано как отдельное юридическое лицо со своим сильным руководством. Но равное долевое владение важно еще и по другой причине: оно создает доверие, гарантируя, что каждый партнер заинтересован в успехе другого или, по словам Стивена Леви, бывшего члена правления Motorola и руководителя ее подразделения в Японии, что «каждый партнер имеет свою долю в обоюдном успехе».

Если владение разделено не поровну, одна родительская организация, как правило, осуществляет контроль, причем иногда не в интересах миноритарного партнера. Один мажоритарный партнер перевел своих лишних сотрудников в совместное предприятие. Когда раздутый фонд зарплаты вызвал проблемы с потоком денежных средств, партнерам пришлось выяснять отношения. В конце концов младший партнер получил больше прав при принятии текущих решений, но только после угрозы выйти из совместного предприятия.

Альянсы с неравным долевым участием могут, конечно, и преуспеть. Один из способов повысить шансы на успех – это понять, что альянс – это обоюдно выигрышное дело, а не игра с нулевым исходом. В 49 альянсах, которые мы внимательно изучили, лишь три привели к успеху для одного партнера и неудаче для другого. В неравных альянсах оба партнера, как правило, терпят неудачу, так как у партнера, получающего меньший доход, меньше стимулов выполнять до конца все свои обязательства. И в самом деле, чрезвычайно важно защищать интересы младшего партнера. Именно этих принципов придерживались в быстро растущем совместном предприятии TRW Koyo Steering Systems, созданном для обслуживания продукции японских автомобилестроителей в Соединенных Штатах. И хотя компания TRW владела 51 %, Арвинд Корде, президент TRW Koyo Steering Systems, относился к нему так, как если бы это был партнерский союз с равным долевым участием. По словам Корде, отличительный признак успеха этого совместного предприятия – это то, что «временами и TRW, и Koyo считали, что я слишком неравнодушен к другому партнеру».

Расторжение альянса в результате выкупа

Большинство альянсов в конце концов расторгаются, даже успешные. Мы выяснили, что из всех расторгнутых совместных предприятий более 75 % было выкуплено одним из партнеров. И все-таки компании не всегда готовятся к возможному окончанию своих альянсов, и некоторых застает врасплох ситуация, когда другой партнер оказывается в лучшем положении, чтобы выкупить их долю. Если продавец не предвидит такого конца заранее, то выкуп может поставить под угрозу его долгосрочные стратегические интересы. Как сказал генеральный директор одной коммуникационной компании мирового уровня, «один из самых важных элементов глобальной стратегии – это баланс между среднесрочными и долгосрочными стимулами. Совместные предприятия могут удовлетворять среднесрочным потребностям, но могут и заложить основу долгосрочного будущего для работы в мировом масштабе».

Альянсы зачастую расторгаются после того, как они удовлетворят целям своих партнеров. Два альянса между западноевропейскими и японскими компаниями – Sandoz-Sankyo и Bayer-Takeda – доказывают, что расторжение не равно провалу. И Sandoz, и Bayer вышли из совместных предприятий после достижения своих целей по созданию независимого бизнеса в Японии; обе компании числятся среди первых 25 игроков японской фармацевтической отрасли. Их японские партнеры, оба – крупнейшие участники японского рынка, тоже остались в выигрыше, получив доступ к активно продаваемым препаратам, разработанным их западными партнерами.