Стратегические альянсы

Проведение мучительно трудных и детальных переговоров по каждому аспекту альянса и прописывание всех правил в юридических документах еще не гарантирует здорового развития. Но есть способы придать альянсу гибкости, а именно назначить сильного президента с чувством собственной индивидуальности, снабдить его полной системой управления предприятием (исследованиями и разработками, производством, маркетингом, сбытом и дистрибуцией), дать все необходимые полномочия для принятия решений по оперативным вопросам и придать ему мощный совет директоров. Как сказал президент одного успешного американского совместного предприятия: «Лучший для родительских компаний способ заставить их совместное предприятие работать – это снабдить его необходимыми ресурсами, назначить ответственным кого-то, кому они доверяют, и дать ему спокойно делать свою работу».

Родительские компании обычно сохраняют за собой ответственность за решения об общей структуре управления и финансировании путем выпуска акций, но оперативные решения лучше всего принимаются менеджерами, для которых совместное предприятие – их единственная забота. Такой подход, основанный на невмешательстве в дела предприятия, требует, чтобы родительские компании выстраивали и воспринимали альянс как отдельное предприятие, существующее само по себе, и чтобы каждый из них не считал его частью текущего собственного бизнеса. Обеспечение независимости альянса от родительских компаний при выполнении им базовых функций оперативного управления повышает самостоятельность и, кроме того, упрощает координацию предпринимаемых действий.

Придание альянсу сильного руководства также способствует его автономии. Руководители успешных альянсов используют свои полномочия и укрепляют лояльность сотрудников к совместному предприятию, а не к родительским компаниям. Культивировать такую лояльность не всегда легко и просто из-за того, что ключевые сотрудники обычно привлекаются из родительских компаний и, скорее всего, впоследствии туда же и вернутся. Но сильные руководители могут получить поддержку, которая им нужна, чтобы предприятие работало как отдельный бизнес. На первых этапах альянса Toshiba-Motorola, например, инженеры не хотели делиться технологией производства полупроводников с людьми, которые всего несколько месяцев назад были их конкурентами. Когда высшее руководство поняло, что происходит, оно собрало руководителей среднего звена, чтобы убедить их в том, что отношения между родительскими компаниями абсолютно надежны, несмотря на то что отдельные области могут и не приносить прибыль.

Важно назначить обладающий большой властью совет директоров. Иногда альянсы ускользают из поля внимания высшего руководства, что можно понять: ведь, по правде говоря, они не входят в сферу повседневной деятельности родительских компаний. В противном случае отсутствие у совместного предприятия сильного совета директоров создает задержки из-за того, что ключевые решения передаются вверх и вниз по инстанции в родительских организациях.

Есть некоторые исключения из правила автономности управления. Если совместные предприятия сформированы, например, с целью разделить бремя затрат на исследования и разработки, то родительские организации нередко должны по-прежнему непосредственно участвовать в разработке программы НИОКР, чтобы гарантировать ее соответствие потребностям их заказчиков и производственным возможностям. А когда альянсы образованы для координации работ, выполняемых партнерами на разных стадиях цепочки создания стоимости, координацию, по-видимому, лучше всего осуществлять напрямую силами родительских компаний, без создания отдельной организации в виде совместного предприятия. В таких случаях действует другое правило: сфера ответственности каждой стороны должны быть четко определена.

В совместном предприятии с равным долевым владением компаний Petroleos de Venezuela (PDVSA) и Veba Oil, например, PDVSA обеспечила 50 % поставок сырой нефти, а Veba предоставила другие 50 % и взяла на себя четко определенную ответственность за переработку и маркетинг. В партнерском союзе Boeing с компаниями Fuji, Mitsubishi, Kawasaki, и Aeritalia по производству самолета Boeing 767 не было создано отдельного хозяйствующего субъекта в форме совместного предприятия, а Boeing осуществляла общий контроль над управлением работой и ее координацией. Такие альянсы не станут рентабельными предприятиями без критически важных функций их родительских компаний.

Равное долевое владение