Стратегические альянсы

Гибкость нужна также, чтобы преодолевать проблемы, с которыми многие альянсы в том или ином виде сталкиваются на раннем этапе. Примерно 67 % альянсов из нашей выборки сталкивались с трудностями в течение первых двух лет, и те из них, кто обладал способностью к гибкому развитию, лучше других сумели поправить свои дела. Многие совместные предприятия испытывают трудности в достижении своих изначальных целей зачастую потому, что расчеты или прогнозы, сделанные в самом начале, были излишне оптимистичными. Одно совместное предприятие, созданное для целей исследований и разработок нового процесса утилизации пластмасс, не смогло достичь плановых показателей по себестоимости потому, что партнеры сильно недооценили объем инвестиций, требуемых для вывода новой технологии на рынок. А президент одного совместного предприятия в области автомобилестроения высказался о собственном подобном опыте так: «Если бы мне пришлось пройти через все это снова, я бы настоял на гораздо более скрупулезном технико-экономическом обосновании. Быть оптимистами легко. Рассчитывая на добрую славу и опыт наших родительских компаний, мы решили, что сможем быстро разработать систему безопасности, предусмотренную в машинах наших заказчиков. И ошиблись. В глазах заказчиков мы были новым поставщиком продукта, критичного с точки зрения безопасности, и потому должны были пройти семь или восемь очень жестких технических испытаний и этапов проверки с усовершенствованиями и корректирующими действиями, выполняемыми на каждом этапе. Это заняло как минимум два года работы с каждым заказчиком. Не говоря уже о том, что уровень инвестиций оказался намного выше того, что мы ожидали».

Связь между гибкостью и успехом очень сильна. Почти 40 % альянсов из нашей выборки постепенно расширили рамки своих изначальных целей и задач. Некоторые вышли на новые территориальные или товарные рынки, другим потребовались крупные инвестиции. Из тех альянсов, что развивались, 79 % были успешными и 89 % живы до сих пор. Наоборот, из тех альянсов, масштаб деятельности которых остался неизменным, лишь 33 % были успешными и более половины было расторгнуто.

Совместное предприятие CFM International, созданное компаниями GE и Snecma в 1974 г. с целью сотрудничества при разработке реактивных двигателей, входит в число тех, кто развивается и процветает. Обе компании поначалу сосредоточились на совместной разработке и производстве двигателя CFM56 c тягой от 82 до 151 кН. Впоследствии партнеры расширили сферу своего сотрудничества, чтобы разделить на двоих расходы по разработке более широкого спектра двигателей, включая крупную серию двигателей CF6. К 1991 г. альянс сообщил о принятых и/или выполненных заказах на создание свыше 10 000 двигателей общей стоимостью около 39 млрд долл.

Точно так же предприятие GMF Robotics было учреждено в 1982 г. компаниями GM и Fanuc для разработки робототехнических комплексов для нужд автомобилестроения. Это предприятие постепенно расширило направление своей деятельности и теперь продает робототехническое оборудование и для заказчиков из других отраслей, таких как пищевая промышленность и производство компьютеров. А Toshiba и Motorola, основываясь на уже существовавших между ними отношениях, решили в 1986 г. создать совместное предприятие по производству микропроцессоров и микросхем памяти в Японии и продолжают обсуждать другие способы расширения своего первоначального соглашения.

В отличие от альянсов GE-Snecma, GM-Fanuc и Toshiba-Motorola, например, некоторое совместное предприятие между американской и иностранной компаниями по обслуживанию рынка миникомпьютеров в США не отклонялось от своего начального плана – и пострадало из-за этого. Это совместное предприятие было задумано преимущественно как сбытовая организация по продаже на американском рынке спроектированных и изготовленных родительскими компаниями мини-компьютеров. Это ориентированное на сбыт совместное предприятие быстро отстало при адаптации своей продукции к быстро меняющимся потребностям заказчиков из банковской отрасли в США. Вскоре появились и трения между партнерами, и в конце концов предприятие попало в затруднительное положение и было выкуплено. Оглядываясь назад, можно сказать, что это совместное предприятие могло выжить путем расширения рамок его деятельности, куда были бы включены разработка продукции, производство и сбыт для более широкого диапазона мини-компьютерных устройств, которые поставляли на рынок родительские компании.