Стратегические альянсы

Чтобы обеспечить своему основному бизнесу положение на существующих территориальных рынках, руководителям следует применять поглощения вместо альянсов. Для поглощений, ориентированных на существующие рынки, процент успешности составил 94 %. Для альянсов, в которых у партнеров были пересекающиеся области присутствия, он равнялся 25 %. Когда оба партнера присутствуют на одних и тех же территориальных рынках, альянсы зачастую приводят к конкурентным конфликтам. После создания международного совместного предприятии по производству и сбыту средств связи в США одна из родительских компаний продолжала продавать конкурирующую линейку продуктов через отдельные сбытовые подразделения. Теоретически эти две сбытовые организации были нацелены на разные потребительские сегменты, но из-за того, что они были плохо скоординированы, все закончилось тем, что они стали конкурировать друг с другом. Через два года это совместное предприятие было выкуплено той самой родительской компанией, и сбытовые подразделения были объединены.

В тех немногих примерах, в которых компании пытались использовать поглощения, а не альянсы, чтобы диверсифицировать свою зарубежную деятельность, им было очень трудно выдержать напряжение финансовой и оперативной деятельности. Неудивительно, что большинство компаний отказываются от поглощения для выхода в новый бизнес за рубежом. Из 28 программ международных поглощений, рассмотренных в нашем исследовании, 22 были сфокусированы на территориальное расширение основного бизнеса; а в 13 из 16 успешных программ поглощающая сторона уже имела значительное присутствие в целевых странах и расширяла свой основной бизнес.

Руководителям следует избегать поглощений за пределами их основного бизнеса, особенно на новых территориальных рынках, так как они сопряжены с большими трудностями и зачастую терпят неудачу. Возьмем, например, британскую сервисную компанию, которая купила канадского производителя электронных устройств, чтобы попытаться стать игроком мирового уровня в отрасли автоматизации офисов. Канадская компания, крупный игрок второго уровня, испытывала сильное давление со стороны конкурентов: спрос был вялым, цены снижались, и конкуренты проводили слияния, чтобы воспользоваться экономией от масштаба. При новой родительской компании канадская дочерняя компания предприняла несколько шагов, включая рационализацию производственных операций для сокращения расходов и образования небольшого предприятия. Однако британская компания, не имея непосредственного опыта работы на североамериканском рынке, не сумела сделать необходимые улучшения в сфере дистрибуции и сбыта, которая была очень слабой до приобретения. Новая родительская компания не имела также производственных мощностей в Северной Америке и поэтому была не в состоянии расширять объемы, чтобы сокращать затраты. В течение пяти лет ей приходилось брать на себя операционные убытки, высшее руководство без всякой пользы потеряло массу времени, и в конце концов родительская компания решила отторгнуть новый для себя бизнес, продав его лишь за часть покупной цены.

В отличие от международных поглощений международные альянсы могут хорошо работать при вхождении в новые или смежные области бизнеса. Широко разрекламированное совместное предприятие компании Corning с компанией Siemens по производству оптоволоконного кабеля – вот пример успешного выхода в смежный бизнес. Совместное предприятие Siecor, образованное в 1977 г., преуспело по многим причинам, И прежде всего потому, что родительские компании привнесли в него взаимодополняющие навыки и возможности. Corning разработала и запатентовала технологии изготовления высококачественных световодов. У Siemens же были значительные финансовые средства, масштабное производство и общемировая сеть дистрибуции телекоммуникационного кабеля. Siemens привнесла также технологию производства и оборудование для изготовления кабеля из волокна. Гораздо выгоднее было создавать этот альянс, нежели заниматься поглощением. Он позволил создать предприятие, нацеленное на вывод оптоволоконного кабеля на рынок, и несколько облегчил финансовые трудности за счет распределения инвестиционного бремени между партнерами. Кроме того, ни одной из компаний не пришлось выплачивать надбавку за поглощение.

Равные сильные стороны