Стратегические альянсы

Хотя передача навыков, знаний и опыта не должна быть основной целью совместного предприятия, это зачастую само собой и происходит, и если оба партнера привносят в него свои сильные стороны, то оба и окажутся в выигрыше. В совместное предприятие GM и Suzuki в Канаде, например, обе родительские компании внесли серьезный вклад и обе выиграли от этого. Их альянс, CAMI Automotive, Inc., был создан для производства автомобилей низшего класса для рынка США. Завод, управляемый менеджерами компании Suzuki, производит Geo Metro / Suzuki Swift – самые маленькие, самые экономичные по расходу топлива легковые автомобили, которые GM продавала в Северной Америке, а также внедорожники Geo Tracker / Suzuki Sidekick. Благодаря совместному предприятию Suzuki получила доступ к сети дилеров GM и обширному рынку запчастей и компонентов. GM избежала затрат на разработку автомобилей низшего класса и получила нужные ей модели, чтобы освежить нижний диапазон семейства автомобилей марки Chevrolet и улучшить рейтинг GM по средней экономичности двигателей. А завод CAMI, который обещает стать одним из самых высокопроизводительных предприятий Северной Америки, когда выйдет на полную мощность, оказался «испытательным стендом», на котором GM учится у японских автомобилестроителей использовать рабочие команды, управлять гибкими сборочными линиями и осуществлять контроль качества.

Наличие у партнеров взаимодополняющих навыков и возможностей, конечно, важно, но не менее важно и равное соотношение сильных сторон. Это особенно верно для сделок типа «продукция в обмен на доступ к рынку». Когда один партнер дает продукцию или технологию, а другой – доступ на требуемые рынки, то нередко между ними возникает подозрительность. Каждый партнер опасается, что другой попытается узурпировать его особые преимущества. И такие опасения небезосновательны, ведь многие будущие партнеры являются прежде всего конкурентами в определенных областях бизнеса. Одна европейская химическая компания сформировала в начале 1980-х гг. совместное предприятие с крупной японской компанией, чтобы изготавливать и выпускать на рынок свою продукцию, предназначенную для производителей продуктов питания в Японии. Менее за чем десять лет японский партнер отлично усвоил технологии производства и стал самой большой угрозой для своего партнера на рынках США и Европы.

Если для обоих партнеров полезно вкладывать в проект взаимодополняющие навыки, знания и опыт: мощную базу для НИОКР в сочетании с хорошо спроектированными производственными процессами, передовую продукцию вместе с прочными и устоявшимися возможностями дистрибуции и сбыта, – то самые сильные альянсы бывают тогда, когда каждый партнер привносит как продукцию, так и стабильное присутствие на различных территориальных рынках. Альянс Toshiba-Motorola – это пример достижения правильного баланса сил: Toshiba предоставляет опыт изготовления динамической оперативной памяти и доступ к рынку Японии; Motorola привносит опыт производства микропроцессоров и выход на американский рынок. Такие альянсы имеют обычно более устойчивый баланс сил потому, что ни один из партнеров не полагается исключительно на другого в области технических знаний и навыков, изготовления продуктов или выхода на рынок. По меньшей мере 75 % альянсов, обслуживающих как минимум два из трех крупных рынков – Европу, Японию или США, – были успешными. И лишь 43 % преуспели, когда совместное предприятие было нацелено на какой-то один рынок – например, когда одна компания предоставляла свою продукцию в обмен на доступ своего партнера к заказчикам.

Автономность и гибкость

Способность к гибкому развитию – отличительный признак успешных альянсов. Гибкость позволяет совместным предприятиям преодолевать проблемы и адаптироваться к изменениям, происходящим с течением времени. Если альянсы хотят развиваться, им нужны способности для разрешения конфликтов. Партнерский союз сможет лучше всего разрешать конфликты или избегать их, если у него есть собственная команда руководителей и сильное правление, уполномоченное оперативно принимать решения.

Гибкость важна потому, что цели, ресурсы и сравнительная мощь родительских компаний со временем будут неизбежно меняться. Даже самые дальновидные родительские компании не в состоянии предвосхитить события, которые произойдут за время жизни альянса. В какой-то момент совместные предприятия, скорее всего, обнаружат, что произошли подвижки на их рынках, появились новые технологии или изменились потребности клиентов. Могут также измениться стратегии, навыки и ресурсы самих родительских компаний. А когда альянсы находятся в состоянии рабочей готовности, они зачастую обнаруживают новые для себя возможности – например, новые рынки сбыта для своей продукции или новые способы выгодно применить свои общие опыт и знания.