Стратегический маркетинг

На основании исследования, посвященного построению фан-клубов брендов, которое мы проводили в течение 30 лет, мы вычленили и разоблачили семь типичных мифов о максимизации их ценности для фирмы. Для компаний, рассматривающих стратегию работы с фан-клубом, мы приводим принципы построения клуба и несколько предостережений. Тем, у кого фан-клубы бренда уже есть, мы предлагаем новые подходы для усиления их влияния. И, как вы увидите из обсуждения и из материала «Оценка готовности клуба» (Community Readiness Audit) на сайте brandcommunity.hbr.org, вы должны ответить себе не на вопрос, правильно ли будет создавать фан-клуб вашего бренда, а на вопрос, хотите ли вы делать то, что нужно, чтобы фан-клуб вашего бренда был правильным.

Миф № 1

Фан-клуб бренда – это маркетинговая стратегия.

Реальность

Фан-клуб бренда – это стратегия бизнеса.

Слишком часто компании ограничивают свои усилия по построению клуба только маркетинговыми функциями. Это ошибка. Чтобы фан-клуб бренда был максимально успешным, его следует формировать как стратегию высокого уровня, поддерживающую обширные цели бизнеса.

Компания Harley-Davidson дает нам образцовый пример. После того как в 1985 году компания отвоевала свои позиции, ее руководство полностью переформулировало конкурентную стратегию и бизнес-модель, выстроив их вокруг философии фан-клуба бренда. Компания Harley-Davidson не только изменила свои маркетинговые программы, но также переоборудовала каждый аспект организации – от культуры до алгоритмов работы и руководящей структуры, – чтобы выработать стратегию клуба.

Идея вкратце

Ура фан-клубам брендов – горячим поклонникам бренда, которые объединились вокруг бренда благодаря общему образу жизни (вспомните поклонников мотоциклов Harley-Davidson или любителей игровых приставок Playstation). Члены фан-клуба бренда больше покупают, остаются преданными компании и сокращают ее маркетинговые расходы благодаря проводимой ими массовой проповеднической работе.

Но многие компании неправильно управляют своими фан-клубами брендов, поскольку руководители компаний придерживаются ложных позиций относительно того, как использовать эти сообщества людей для создания ценностей. Например, они полагают, что компаниям следует жестко контролировать такие сообщества.

В действительности фан-клубы бренда генерируют больше ценностей, когда ими руководят их же члены – и когда компании создают условия, в которых такие сообщества поклонников могут процветать. Например, компания Vans – производитель обуви для скейтбордистов – долгое время приглашала лидеров фан-клуба участвовать в разработке дизайна их продукции, тем самым стимулируя развитие сильного фан-клуба бренда. Когда стали закрываться частные парки для скейтбордистов, компания поддержала свой клуб, открыв собственный парк.