Стратегический маркетинг

Опрос имел еще одну отличительную особенность. Ранжируя филиалы, компания подсчитывала только покупателей, которые оценивали свой опыт наивысшим образом. Такой узкий фокус на покупателей-энтузиастов удивил всех присутствовавших руководителей. Поднялись руки. А как быть с другими покупателями предприятия, не столь восторженными, которые тем не менее продолжали брать напрокат машины компании и были необходимы для бизнеса? Не лучше ли было бы учитывать их тоже, более сложным образом, с помощью среднего арифметического? Нет, – ответил Тейлор. Концентрируясь исключительно на тех, кто с наибольшим энтузиазмом воспринял свой опыт аренды машин, компания могла уделять внимание ключевым силам, ведущим к росту: покупателям, которые не только вернутся, чтобы снова взять машину напрокат, но также порекомендуют фирму своим друзьям.

Меня тоже удивил этот подход. Большинство опросов, показывающих, насколько удовлетворены покупатели, не слишком полезны. Обычно они длинные и сложные, на их вопросы неохотно отвечают или отвечают двояко, так что менеджерам сложно по ним ориентироваться. Более того, их редко проверяют или тестируют, поскольку большинство топ-менеджеров, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их всерьез (потому что их результаты неточно соотносятся с доходами или ростом).

Но метод этой компании – и ее способность добиться роста доходов с помощью простого на вид инструмента – заставил меня предположить, что компания, видимо, что-то знает. Можно ли получить схожие результаты в других отраслях – в том числе тех, которые кажутся сложнее, чем аренда машин, – фокусируясь только на покупателях, которые с наибольшим энтузиазмом ответили на короткий список вопросов, составленный так, чтобы оценить лояльность компании? И можно ли сократить список до одного вопроса? Если да, каким должен быть этот вопрос?

Чтобы выяснить это, мне потребовалось двухлетнее исследование, которое связывало ответы на опрос с действительным поведением покупателей – их покупательскими моделями и рекомендациями – и в конечном итоге – с ростом компании. Результаты были ясны, но при этом парадоксальны. Оказалось, что по ответу на один вопрос действительно можно судить о возможности роста. Но это не вопрос об удовлетворении покупателя или даже о лояльности – скорее, это вопрос о готовности покупателей рекомендовать продукт или услугу кому-то еще. В большинстве отраслей, которые я изучил, процент покупателей, которые были готовы с энтузиазмом рекомендовать услуги или продукт коллеге или другу, – вероятно, самый сильный признак лояльности покупателя – непосредственно коррелировал с различиями в показателях роста в сравнении с конкурентами.