Стратегический менеджмент

Аналогичным способом происходит и декомпозиция показателей (целей и задач) на более низкие уровни иерархии. При этом каждый показатель рассматривается в соответствующей самостоятельной бизнес-единице как основа для своей системы сбалансированных показателей. Таким образом, происходит «каскадное» распространение сбалансированных показателей на более низкие уровни, вплоть до каждого работника.

Последний этап доведения стратегических целей до всех работающих заключается во введении принятых показателей в систему бюджетирования. Способ осуществления этого этапа оказывает решающее влияние на эффективность реализации ССП.

13.2. Метод Hoshin Kanri

В японской системе менеджмента и примыкающим к ней системам эффективного интегрированного менеджмента декомпозиция и доведение целей до персонала осуществляются путем развертывания политик и постановки целей. Постановка целей и развертывание политик происходят путем совмещения нисходящего и восходящего принципов (рис. 13.3).

Рис. 13.3. Постановка целей и развертывание политик

При этом под политикой подразумевается «долгосрочная и среднесрочная стратегия управления, а также годовые цели и направления развития» (Масааки Имаи). Для обеспечения быстрых и плодотворных взаимодействий как на этапе проектирования стратегии, так и на этапе ее реализации применяется технология межфункционального взаимодействия (рис. 13.4).

Таким образом, суть подхода к доведению целей до персонала заключается в осознанном формировании стратегических целей, достижение которых абсолютно реально с точки зрения не только высших руководителей, но и персонала.

В основе этого подхода – представление деятельности в виде потоков в отличие от ССП, где в основе – вертикальное распределение целей по четырем группам. В японском подходе мы имеем колесо процессов, постоянно вращаемое комплексом КЗД (качество, затраты, дисциплина поставок); это вращение влияет как на внешние, так и на внутренние процессы.

Рис. 13.4. Технология межфункционального взаимодействия

Корпоративные цели распределяются по направлениям и функционалам, обеспечивая межфункциональное взаимодействие подразделений и персонала в текущей деятельности, при перспективном планировании, при организации улучшений. Поэтому процессы, протекающие на предприятии, призваны обслуживать комплекс КЗД (рис. 13.4).

Так как комплекс КЗД пронизывает всю деятельность компании, внутрифункциональная постановка целей, основанная на стратегических целях, осуществляется по принципу ориентации на внутреннего потребителя, критериями которой являются позиции комплекса. Следовательно, все цели внутри компании направлены на то, чтобы внутренний потребитель получал от внутреннего поставщика продукцию, соответствующую требованиям по качеству, издержкам и срокам. Поэтому административная поддержка заключается в обеспечении ресурсами и четком распределении ответственности и полномочий, направленном на сбалансированное достижение поставленных целей. Цели же перетекают друг в друга исходя из их места в потоке ценностей, начиная от маркетинга.

Это означает, что планирование финансовых потоков происходит с учетом того, что внутренние потребители покрывают издержки внутренних поставщиков только при соответствии продукции требованиям.

Что такое Hoshin Kanri?

Hoshin Kanri (HK) представляет собой японскую концепцию циклического планирования и менеджмента. Данная концепция применяется на двух уровнях.

1. Уровень стратегического планирования. Небольшое количество ключевых долгосрочных целей деятельности фирмы подвергается систематическому планированию. Они называются прорывными задачами (Breakthrough Objectives) и, как правило, сохраняются на протяжении двух-пяти лет с небольшими изменениями. Они направлены на повышение эффективности или на осуществление значительных изменений в способе работы организации, подразделения или бизнес-процесса.

2. Каждодневный уровень. Большая часть времени в организации тратится на каждодневные операции. Создание добавленной стоимости с помощью ключевых бизнес-процессов, реализующих цель организации, – это каждодневные фундаментальные основы бизнеса, которые необходимо контролировать повседневно во всех частях организации. Таким образом, лица, ответственные за принятие решений, могут применять корректировочные меры в реальном времени для непрерывного развития процесса (KAIZEN).