Стратегический менеджмент

На самом деле развертывание стратегии должно осуществляться по горизонтали – во времени, и по вертикали – в рамках цепочек поставок и иерархии предприятия. Те продукты, которые фирма будет выпускать к концу стратегически определяемого периода, и те преобразования, которые будут окончены к этому времени (в части технологий и инфраструктур), не могут считаться абсолютно детерминированными, поскольку пяти– или семилетний период не позволяет сделать на 100% выполнимый прогноз. Поэтому на конец этого периода может быть сформулирована некая, даже абсолютно фантастическая установка, ответственность за выполнение которой могут взять на себя только самые высокопоставленные лица в корпорации. Например, таким лицом в Apple был С. Джобс, в Microsoft – Б. Гейтс. Но любая, даже самая фантастическая стратегическая цель требует расшифровки во времени. Поэтому шкала времени на весь стратегический период должна быть представлена как ось с масштабом, растущим при удалении от сегодняшней даты (рис. 14.1).

Первый период первого года будет представлять ту часть декомпозиции стратегической цели, которая есть текущий план, далее идет тактическая часть. Текущая и тактическая части – предмет операционного менеджмента, но их целевые характеристики устанавливаются исключительно из стратегических установок.

Развертыванию подлежат те ключевые характеристики стратегических установок, которые получили в стратегических планах числовую интерпретацию, и в первую очередь все, что связано с финансами. Точное определение по стратегическим периодам таких характеристик, как размер капитала и его структура, финансовые ресурсы, поступающие на счета, их цена и источники, находится на первом плане. Иными словами, первоочередному развертыванию во времени подлежит все, что относится к финансовой стороне стратегии.

Ясная картина ключевых стратегических характеристик, развернутая во времени, позволяет распределить их по конкретным вертикальным функционалам и произвести декомпозицию до самых нижних уровней иерархии. Этот этап построения стратегии осуществляется как по фокусному предприятию, так и по его цепочкам поставок. Понятно, что как перечень организационных структур, так и их конкретная иерархия будут зависеть от многих причин, определяемых отраслью, размерами предприятия, традициями, историей, страновой принадлежностью и т. д., так что структурирование предприятия для развертывания стратегий всегда должно быть оригинально.

Рис. 14.1. Шкала времени

Общим в структурировании является то, что, как отмечал еще в начале 1960-х гг. Альфред Чандлер, «структура следует за стратегией», т. е. структура предприятия и ее формализация должны определяться стратегией предприятия, чтобы ресурсы, их качество и настройка обеспечивали достижение целей развития и стратегических установок. Для реализации структурирования необходимо определить перечень функционалов и установить внутри них реальную иерархию, по ступеням которой будет происходить декомпозиция характеристик. Под функционалами в данном контексте подразумеваются устанавливаемые на стратегическом уровне наборы крупных функций, которые, объединяя несколько бизнес-процессов, позволяют создать ценности для внешних потребителей. Иерархии внутри функционалов дают возможность распределить цели и задачи, вытекающие из стратегических установок, в соответствии с полномочиями каждого уровня и набора функций в нем. Одновременно появляется возможность распределить персонал по крупным функциям, располагающимся в потоках движения различных ресурсов. По ходу движения процессов эта классификация идет обычно от материальных потоков, т. е. уже снизу вверх. В иерархическом подходе можно выделить уровни, по которым осуществляется развертывание стратегий:

1) первый руководитель (например, генеральный директор или президент) – постановщик стратегии;

2) топ-менеджеры, в том числе заместители генерального директора или вице-президенты – распределение по функционалам и структурам;

3) директора обособленных подразделений, имеющих различный статус самостоятельности, – распределение по функционалам и структурам;

4) руководители департаментов и производств – распределение по бизнес-процессам и проектам;

5) руководители цехов и других подразделений и главные специалисты – распределение по бизнес-процессам и проектам;

6) ведущие специалисты, руководители смен и участков, другие менеджеры среднего уровня – распределение по участкам и проблемам;

7) старшие специалисты и мастера – распределение по задачам и АМГ[1];

8) инженеры, мастера, техники – распределение по задачам и АМГ;

9) лидеры рабочих команд – распределение по командам;

10) рабочие – распределение по командам.