Стратегический менеджмент по Котлеру: Лучшие приемы и методы

И экономическая модель, и профили людей формулируются на основе интенсивных исследований баз данных, отчетов о состоянии рынка, годовых отчетов, пресс-релизов и пр. Кроме того, беседы с экспертами могут дать более глубокое понимание внутренней структуры затрат компаний и даже отдельных черт характера топ-менеджеров. Поэтому очевидно, что разработка экономической модели и формирование команд конкурентов требует привлечения всех описанных выше систем: SWOT-анализа, корпоративных и бизнес-стратегий. Для подготовки игры требуется примерно от 10 до 12 недель и два-три консультанта.

Сама игра длится два дня, во время которых за три-четыре хода динамически моделируется ситуация на ближайшие пять лет или около того. В начале игры всем командам предлагается проанализировать, сформулировать и сообщить ведущему свои основные стратегические решения на первый период времени. Команды находятся в отдельных помещениях, что не позволяет им общаться. Ходы сначала делаются одновременно, а потом включаются в экономическую модель. Затем реакция модели и предыдущие ходы сообщаются всем командам, чтобы каждая из них сделала новый ход с учетом уже избранных стратегий и реакции модели на них. У каждой команды есть четыре часа, чтобы провести анализ и подготовить ход, хотя в течение этого времени можно делать незначительные промежуточные ходы, чтобы точнее моделировать весь год (например, провести конференцию аналитиков). После того как все ходы сделаны, игра выдает результат, который зависит от того, насколько реакция экономической модели соответствует первоначально сформулированной ключевой гипотезе. В зависимости от успешности стратегии компании-клиента анализ ходов может выявить, какие из них были удачными, где был избран неверный путь и какой ход был бы лучше. Такой постанализ игры, включающий ее полный пересказ, занимает около двух недель.

Стратегические игры используются, в числе прочего, когда перед компанией стоят следующие проблемы: поиск стратегии выхода на рынок, расширение вертикальной интеграции, ценовые стратегии при слияниях и поглощениях, враждебные стратегии поглощения и участие в публичных торгах (лицензии UMTS, контракт на поставку вооружения). Преимущество игры в том, что игрок может протестировать стратегические решения в динамической модели – учитывающей реакцию рынка и конкурентов, – абсолютно ничем не рискуя. Победа в игре означает, что можно приступать к реализации намеченного плана. Проигрыш дает возможность пересмотреть запланированный курс и обдумать, могут ли другие ходы стать выигрышной стратегией. В любом случае такие игры дополняют статические инструменты, предлагая еще один инструмент стратегического менеджмента – настолько динамичный, насколько это вообще возможно.

Заключение Ваша очередь!

Меньше чем 200 страниц вполне достаточно, чтобы получить представление об основах стратегии и стратегического управления, ознакомиться с самыми важными подходами (системами отсчета) и взаимосвязями между ними и рассмотреть ряд практических аспектов. Все это дает именно те стратегические знания, которые вам действительно нужны, чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции, – то есть квинтэссенцию стратегического менеджмента.

Вряд ли найдется книга, способная больше помочь вам в решении стратегических задач. На наш взгляд, руководства вроде «Правильная стратегии за 30 дней» или «10 секретных формул стратегического успеха», якобы упрощающие жизнь руководителю, бессмысленны. Мать успеха вначале всегда неизвестна, а отцы у успешных компаний обычно бывают разными.

Процесс разработки стратегии и выбор окончательного ее варианта проходят в ситуации непредсказуемых изменений на рынке: меняются параметры, конкуренты ведут себя не так, как ожидалось, технология делает еще шаг вперед – список этих «неудобств» можно продолжить. Но ведь именно поэтому большинство из вас решило стать теми, кто в сложных ситуациях создает успешные стратегии и принимает правильные решения на благо компании и ее сотрудников. А наша книга поможет вам в этом.

Если вдобавок вы воспринимаете постоянную неопределенность как вызов и не боитесь пересматривать стратегические решения, иногда в спешке – но всегда руководствуясь добротным анализом и соображениями, – у вас есть все шансы на то, чтобы привести свою компанию к долгосрочному успеху. В конце концов, под лежачий камень вода не течет!

Библиография

Aaker D. A., Managing Brand Equity, New York 1991.

Andrews K. R., The Concept of Corporate Strategy[83] (2nd ed.), Homewood et al. 1980.

Ansoff I., Corporate Strategy, New York 1965.

Ansoff I., «Strategies for diversification» in: Harvard Business Review, p. 113–124 (1957).

Bain J., Barriers to New Competition, Cambridge (MA) 1956.

Baumgarth C., Markenpolitik, Wiesbaden 2001.

Bickhoff N., Erfolgswirkungen strategischer Umweltmanagement – massnahmen, Wiesbaden 2000.

Botzel S., Schwilling A., Erfolgsfaktor Wertmanagement, Munich et al. 1998.