Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Аналогичные вопросы появятся и при построении продуктовой структуры. Пусть генеральному директору подчиняются директор по целлюлозе и директор по лесу. Какую «нарезку» сделать на втором шаге? Директору по целлюлозе подчинить директора по целлюлозе Сибири и директора по целлюлозе Карелии (рис. 2.10А), которые будут руководить продажами и производством целлюлозы на своей территории? Или же сделать функциональную «нарезку» и директору по целлюлозе подчинить директора по производству и директора по сбыту, а территориальное разделение задействовать на третьем шаге (рис. 2.10Б)?

Для тех, кому нравится рассматривать организационные диаграммы, приведу одну оргструктуру более подробно. Пусть это будет территориальная структура: территория – продукт – процесс (рис. 2.11).

Итак, мы можем сложить наш замечательный «кубик Рубика» шестью разными способами, при этом все варианты являются жизнеспособными и встречаются на практике. На самом деле вариантов еще больше, поскольку можно по-разному структурировать разные процессы. Например, мы можем централизовать продажи в рамках всей организации, напрямую подчинив эту функцию генеральному директору, а управление производством децентрализовать по продуктам (тогда в компании будет несколько продуктовых дивизионов, включающих в себя все функции за вычетом продаж, и торговый дом, который занимается сбытом продукции всех дивизионов).

Теперь, когда мы классифицировали все имеющиеся у нас возможности и увидели, как их много и насколько каждая из них по своему разумна, перед нами в полный рост встает вопрос: так как же выбрать из всех этих вариантов лучший? Поскольку кубик изобразить трудно, давайте нарисуем матрицу и поймем принцип выбора на ее примере.

Сравним территориальную и продуктовую структуры (рис. 2.12 и 2.13).

Из матриц видно, что объекты управления одинаковые (скажем, карельский дивизион леса), разница же состоит в подчиненности. А на что влияет подчиненность? Она влияет на согласованность работы сотрудников: сотрудники, работающие в рамках одной организационной единицы, лучше координируют свою работу, чем сотрудники, работающие в разных организационных единицах. И это главная аксиома организационного проектирования.

Основная аксиома организационного проектирования: сотрудники одной организационной единицы лучше координируют свою работу, чем сотрудники разных организационных единиц.

Эту аксиому можно было бы обосновать, сославшись на то, что в рамках подразделения у сотрудников есть начальник, который координирует их работу, или вспомнив, что сотрудники из одного подразделения чаще общаются друг с другом. Но мы поленимся это делать и сочтем, что аксиома самоочевидна.

Вывод из этой аксиомы тоже очевиден: чтобы достичь большей синергии (согласованности) в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Чтобы достичь большей синергии в работе разных функций, их нужно объединить в одну организационную единицу.

Таким образом, если мы хотим повысить синергию в работе карельского дивизиона леса и карельского дивизиона целлюлозы, мы должны создать территориальную структуру – сформировать карельский «мегадивизион». И наоборот: если нам важна синергия всего целлюлозного комплекса, давайте создадим продуктовую структуру – сформируем единый на всю страну дивизион целлюлозы.

А как узнать, какая синергия важнее? Для этого нужно сравнить синергетические эффекты. Давайте сделаем это применительно к нашему примеру, выписав синергетические эффекты для каждого из вариантов.