Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Итак, основа проектирования оргструктуры – сравнение синергетических эффектов. Мы должны найти такой способ сложения «кубика Рубика», чтобы интегральный синергетический эффект был максимальным из возможных.

Основа проектирования оргструктуры – сравнение синергетических эффектов.

Возможны и разнообразные комбинированные варианты. Представим себе, что на каждой из территорий у нас есть производственные цепочки, которые нужно отлаживать, а продукцию мы продаем по всей стране. Наверное, для нас будет полезна следующая комбинированная конструкция: централизуем продажи на уровне всей компании, а остальные функции отдаем в территориальные дивизионы (рис. 2.14).

Во многих компаниях именно такая структура может дать наиболее сильный интегральный синергетический эффект.

Таким образом, общий подход к проектированию организационной структуры выглядит так:

1. Представляем себе все разумные варианты структурирования организации.

2. Анализируем интегральный синергетический эффект каждого из вариантов.

3. Выбираем тот вариант, где синергетический эффект максимален, не боясь создавать комбинированные структуры.

Общий подход к проектированию организационной структуры:

1. Составить все разумные варианты структурирования организации.

2. Проанализировать интегральный синергетический эффект каждого из вариантов.

3. Выбрать тот вариант, где синергетический эффект максимален, не боясь создания комбинированных структур.

Итак, мы ответили на вопрос о выборе принципа структурирования организации. Теперь перейдем ко второму вопросу организационного проектирования.

Вопрос 2. На каком уровне иерархии сосредоточить оперативную координацию процессов?

Представим себе нефтяную компанию, структурированную сверху по бизнес-направлениям, и зададимся для примера вопросом о том, где разместить оперативное управление кадровой функцией – кадровика, который будет искать сотрудников, оформлять на работу, считать зарплату, организовывать обучение и т. д.

• Кадровик в каждом цеху? Как-то слишком мелко.

• Кадровик в НГДУ? Ну, почему нет – этот вариант возможен.

• Кадровик на уровне дочернего предприятия? Очень даже вероятно.

• Кадровик на уровне блоков (добыча, переработка)? Не исключено.

• Кадровик на уровне всей компании? Маловероятно, если мы говорим об оперативном управлении кадровой функцией.

• Кадровики на всех уровнях, перечисленных выше? Безусловно, это возможно и даже довольно часто встречается. Однако если мы хотим избежать дублирования функций, то оперативным управлением кадрами должна заниматься кадровая служба лишь одного из уровней, а прочие кадровики будут разрабатывать методологию, стратегию, контролировать и т. д. Конечно, возможен еще вариант, когда оперативное управление обучением мы разместим на одном уровне, а расчет зарплат будем делать на другом, однако эта возможность лишь усложняет вопрос о выборе уровня локализации оперативной функции.

Ответ во многом зависит от решения самого принципиального вопроса оргструктуры: на каком уровне мы будем формировать бизнес-единицы? Где будем считать прибыли и убытки – на уровне цеха? НГДУ? предприятия? Ведь если мы хотим кому-то передать ответственность за бизнес-результат, то правильно одновременно передать и ответственность за ключевые процессы, а значит, сформировать и соответствующие структуры для управления процессом. Уровень бизнес-единицы должен стать уровнем интеграции оперативного управления функциями.

Тот же самый вопрос можно сформулировать несколько иначе: на каком уровне мы хотим управлять основными конфликтами между функциями? Производство и продажи находятся в вечном конфликте. Где мы будем разрешать этот конфликт – на уровне генерального директора всей компании? на уровне региона? на уровне города?

Мы уже обсуждали этот вопрос на примере конфликта геолога и технолога в нефтянке. Тот, кто занимается оперативным разрешением конфликтов, определяет финальный результат, а значит, отвечает за прибыли и убытки, т. е. руководит бизнес-единицей, и именно ему нужно отдавать в подчинение управление основными функциями.

В одной нефтяной компании мы придумали следующее название для руководителя бизнес-единицы: NPV-интегратор – тот, кто интегрирует все ключевые функции в интересах повышения NPV. Другое возможное название, которое мы в дальнейшем будем использовать, – бизнес-интегратор.

Где размещать бизнес-интегратора? На уровне НГДУ? На уровне предприятия? А может быть, только на уровне блока добычи всей компании? Ответ на этот вопрос достаточно прост: