Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Хочу обозначить определенные условия, которые мы ввели одновременно с предоставлением сотруднику свободы в постановке целей:

1. Мониторинг финансовых результатов: каждый сотрудник в любой момент может с помощью специальной программы посмотреть, какой процент плана он выполнил. Эти же данные видны руководителям (о чем сотрудник, естественно, знает).

2. Рейтинг лучших: мы демонстрируем всей компании лучшие финансовые результаты сотрудников с указанием «авторства» (полный рейтинг, включая худших, не показываем, хотя время от времени возвращаемся к спору о том, стоит ли это делать; пока решили людей не расстраивать).

3. Зависимость премии от финансового результата: премиальная схема привязана к финансовым показателям (т. е. свобода состоит и в том, что сотрудник сам может решить, сколько денег он хочет заработать).

4. Оглашение цели: мы просим сотрудника не только поставить себе финансовую цель, но и озвучить ее в ходе ежегодной оценки деятельности. Через год мы подводим итог.

Данный пример показывает нам экстремальный оппортунистический подход, работающий в реальной жизни. Мы идем не сверху, от мечты, от визионерской цифры, дробя ее на нереалистичные цифры для каждого из сотрудников. Мы, напротив, движемся снизу: слушаем желания сотрудника, получаем пеструю нестройную картину разнообразных целевых планок, не воюем с сотрудником, не обескураживаем их сверхвызовом, оставляем выбор сложности цели на их совести и интегрируем цифры снизу вверх.

Свободное оппортунистическое целеполагание: движемся от желаний сотрудников, предоставляем им свободу выбора цели и складываем полученные цифры.

Что лучше? Что эффективнее? Немногочисленные приведенные примеры – и прежде всего эксперимент, поставленный Михаилом Никоновым, – показывают, что эффективность обоих подходов, как ни удивительно, сопоставима. Тогда вслед за Михаилом остается применить «критерий счастья»: в какой системе человек счастливее? Там, где подвиги, рекорды, погоня за вечно ускользающей целью, или там, где свобода в выборе цели, низкие целевые планки, легкая возможность перевыполнения планов, почти гарантированный успех? Ответ неочевиден. Есть люди, которые предпочтут жить во второй системе, а есть и те, кто будет счастлив только тогда, когда жизнь наполнена борьбой и погоней за сверхдостижениями – комсомольцы 1930-х гг. были счастливы. И потому мы имеем дело с двумя корпоративными культурами, двумя философиями, каждая из которых имеет право на существование.

Правильная (стратегическая) оплата труда: привязываем премию к выполнению КПЭ

Давайте обратимся теперь к теме, тесно связанной с целеполаганием, – к системам оплаты труда.

Принципы, лежащие в основе современного стратегического подхода, легко перечислить:

• доход определяется результатом;

• система оплаты труда прозрачна.

Все вместе означает, что существует понятная формула, привязывающая премию к результату, и сотрудник точно знает, каких результатов он должен достичь, чтобы получить определенный доход.

Замечательные принципы, не правда ли? Мечта – да и только!

Принципы стратегического подхода к оплате труда:

• доход определяется результатом;

• система оплаты труда прозрачна.

На практике эти два принципа реализуются посредством следующей схемы (табл. 4.4). У каждой должности есть свои КПЭ (откуда они берутся, мы уже обсудили). В начале года мы ставим три (или четыре) целевых планки по каждому КПЭ для должности и добавляем проектные цели (тоже расписав их по КПЭ). Затем мы задаем веса для всех целей и создаем формулу, позволяющую рассчитать итоговую результативность. Наконец, определяем премиальный фонд и задаем функцию зависимости премии от итоговой результативности (рис. 4.7).

Очень логичная схема. Человек точно знает, за что он получит свою премию. Веса показывают, какие результаты для компании важнее. Формула итоговой результативности не позволяет завышать один показатель за счет другого.

Я знаю множество компаний, где такая система внедрена. В некоторых (меньшинстве) она эффективна. В других – не работает.