Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Как уже было сказано, я обнаружил эту изумительную систему, когда занимался совершенствованием системы мотивации. На очередном собрании комитета по вознаграждениям я поставил вопрос о том, что в компании действует вредительская система премирования (так и сказал – «вредительская», вспомнил старый советский жаргон), и ее действие необходимо приостановить до разработки новой. Как вы думаете, удалось ли мне провести через комитет такое решение? Нет. Встал один из высших менеджеров компании и сказал, что не надо заниматься критиканством, что да, наверное, в системе есть недостатки, но если мы ее приостановим, то признаем, что в компании были особо плохие управленческие практики, а это негативно отразится на имидже – так что давайте подходить к вопросу взвешенно: порекомендуем менеджменту усовершенствовать систему, а приостанавливать ее действие не будем. С тех пор на разных уровнях компании самым разным руководителям я рассказывал о вредительской стороне этой системы премирования. И никто – никто(!) – ничего не сделал. Система функционирует до сих пор.

Кроме катастрофической недальновидности разработчиков системы в этом кейсе интересен еще один аспект: система просуществовала несколько лет, а компания осталась жива. Одни подразделения грызлись между собой, другие дружили, кто-то ставил своим подчиненным низкие оценки, но большинство руководителей ставили высокие. Иными словами, система не так уж сильно влияла на жизнь организации. И вообще многие ли просчитали, что выгодно занижать оценки подчиненным и подставлять своих коллег? Так что из этого кейса можно сделать еще один вывод: влияние мотивационных схем на поведение сотрудников преувеличено.

Эффективные системы премирования по КПЭ

И тем не менее систему премирования, завязанную на КПЭ, можно выстроить хорошо, и она будет работать и влиять (больше или меньше) на мотивацию. Когда мы в «ЭКОПСИ» разрабатываем такие системы для клиентов, мы придерживаемся следующих правил:

• система премирования по КПЭ не опускается ниже руководителя подразделения;

• премиальный фонд позиции фиксирован и составляет 30–100 % от годовой зарплаты (у начальника отдела – 30 %, а у топ-менеджера – 100 %);

• коллективные премиальные части (за компанию, за предприятие, за бизнес-направление) есть, но они являются символическими – не более 10 % премиального фонда сотрудника;

• количество КПЭ, в карте сотрудника, – от 3 до 5.

Это позволяет обеспечить премию за достижение планки «вызов» по одному КПЭ в размере от 6 % (для начальников отделов) до 22 % (для топ-менеджеров) годового оклада. А это уже, согласитесь, разумные деньги, за которые стоит побороться.

Отменяем формулы: премию определяет руководитель

У описанного выше правильного, логичного и научного подхода, как ни удивительно, есть альтернатива. В качестве иллюстрации я расскажу несколько подлинных историй.

Лет пять назад один исключительно яркий топ-менеджер из Москвы стал генеральным директором крупного металлургического завода.

Он собрал руководителей цехов (это, как вы понимаете, основа завода) и сказал: «Вам многие обещали денег, вешали морковки перед носом и ничего не дали. Я не хочу говорить пустые слова, потому что я деловой человек». После этого он дал каждому конвертик, в котором лежало 5 тысяч долларов. Когда руководители цехов вскрыли конверты и оценили размер суммы, генеральный директор сказал: «Будете хорошо работать – в конце года каждый купит себе новую иномарку».

Естественно, после этого новый генеральный директор с каждым обсудил его задачи: кому больше выпускать, кому уменьшить брак, кому сократить численность. В течение года о деньгах он больше не упоминал. В конце года каждый опять получил конвертик и независимо от конвертика «разбор полетов»: что хорошо, что плохо и какие задачи надо теперь решать.