Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Возьмем для примера одну крупную промышленную компанию с западным менеджментом. До недавнего времени там действовала премиальная система, которая считалась образцом для российской HR-практики. Премия специалиста составляла 20 % от годового оклада. Четверть премии сотрудник получал за успех бизнес-направления, еще четверть – за успех своего предприятия, а половину – за личные результаты. Представим себе, что нормальный месячный оклад специалиста в регионе – 20 000 руб. Допустим, удалось удержать систему в рамках «5 КПЭ плюс 1 проектный». Предположим для простоты, что веса этих КПЭ равны. Тогда выполнение одного личного КПЭ на планку «вызов» даст этому работнику по итогам года 4000 руб. – или 1,7 % потенциального годового дохода. Понимаете ли вы, что это несерьезно? Даже специалист с зарплатой 20 000 руб. в месяц не будет вкалывать весь год, чтобы повысить свой доход на 2 % и получить единожды за год еще 4 тысячи.

Специалист расслабится, сразу поймет, что какая-то премия будет, а максимальную премию все равно не получить (половина премии вообще от него не зависит, а та часть, которая вроде бы зависит, тоже есть функция от множества внешних помогающих или мешающих факторов). Так что стоит настроиться на премию в 10 % от годового оклада и забыть про все КПЭ. А если затем премия вдруг выйдет не 10 %, а 15 % годового оклада – что ж, порадуется лишним 12 000 руб. ребятишкам на одежку.

Конечно, про КПЭ забудут не все – некоторые запомнят и будут на них работать. Вот только не факт, что они станут делать это ради денег: возможно, если бы КПЭ были заданы, а деньги от них никак не зависели, эти сотрудники все равно стремились бы их выполнить.

Решаем кейс: гениальность или вредительство?

Можно привести и другие смешные (хотя очень логичные на первый взгляд) схемы премирования.

Хочу рассказать об одной схеме, которую я обнаружил в очень крупной государственной компании. Схема настолько интересна, что я предлагаю читателям отнестись к ней, как кейсу: сначала вы читаете условие, думаете о последствиях такой схемы, а затем смотрите мой комментарий. Еще раз хочу подчеркнуть, что случай подлинный, более того, на момент написания этой книги все по-прежнему оставалось так.

Кейс

Заранее бюджетируется премиальный фонд на всю компанию (от генерального директора до специалиста). В конце года руководители ставят оценки своим подчиненным от 5 («великолепно») до 1 («очень плохо»). После этого фонд делится между всеми сотрудниками пропорционально их зарплатам и оценкам.

То же самое можно выразить формулой:

Подумайте и отыщите плюсы и минусы этой системы.

Система кажется справедливой, не так ли? То, что премиальный фонд пропорционален твоей зарплате, совершенно закономерно, это всегда так: чем больше зарплата, тем выше премия. Ну, а то, что премия зависит от оценки, которую тебе поставил руководитель, тоже и логично, и справедливо – а как же иначе-то?

Обдумали? Нашли плюсы и минусы?

Описанная премиальная система имеет два замечательных следствия:

1. Если моему коллеге понизят оценку, то моя премия повысится. Вывод: можно повышать свои оценки, а можно способствовать понижению оценок своих коллег (например, поставить вовремя подножку). Даже если я честный и никому подножек не ставлю, а коллега сам прокололся и теперь его распекают на совещании, я все равно тихонечко радуюсь: мне-то денежек будет больше. Весьма способствует командной работе, правда?

2. Если я поставлю своим подчиненным низкие оценки, то сам получу больше. Ну, строгость-то надо проявлять?! Вот я и ставлю низкие оценки! Ну, а заодно моя премия растет. Весьма стимулирует объективность в оценке подчиненных руководителем, не так ли?