Стратегия голубого океана

Сравните ваш бизнес с конкурентами. для чего изобразите стратегическую канву такой, «как она есть» на самом деле

*

Отправляйтесь в поле, чтобы исследовать шесть путей создания голубых океанов

* Изобразите «требуемую» стратегическую канву вашей организации, основанную на результатах практических исследований

* Распространите распечатанное изображение ваших стратегических профилей в стадии «до» и «после», чтобы их легко было сравнивать

*

Посмотрите, что нужно изменить в вашей стратегии

*

Выделите явные преимущества альтернативных продуктов и услуг

*

Получите обратную связь от собственных клиентов, клиентов конкурентов и неклиентов

*

Поддерживайте только те проекты и шаги, которые позволят вашей компании восполнить недостающее с тем, чтобы актуализировать новую стратегию

относительно

альтернативных

вариантов

стратегической

канвы

*

Посмотрите, какие факторы следует упразднить, создать или изменить

*

Используйте обратную связь, чтобы выстроить оптимальную «требуемую» стратегию на будущее

Этот процесс становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Так получилось и с EFS, которая долгое время мучилась с нечеткой и плохо сформулированной стратегией. В компании произошел серьезный раскол. Высшее руководство региональных дочерних компаний EFS приходило в большое негодование, видя надменность корпоративных руководителей, убежденных, по мнению региональных сотрудников, в том, что «умные собрались в центре, все остальные - на периферии». Из-за этого конфликта EFS все труднее и труднее становилось справляться с проблемами, связанными именно со стратегией. Однако, прежде чем компания могла приступить к планированию новой стратегии, ей было необходимо добиться общего понимания сложившейся ситуации.

РИСУНОК 4-2

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, оффлайн

Стратегический процесс в EFS начался с того, что более двадцати высших руководителей из дочерних компаний, расположенных в Европе, Северной Америке, Азии и Австралии, были собраны вместе и разбиты на две группы. Одна группа должна была разработать кривую ценности, отражающую текущий стратегический профиль EFS в традиционной для компании области деятельности - операциях по обмену валюты, - и сравнить полученный результат с кривой ценности конкурентов. Другая группа получила задание проделать то же самое, но для только зарождавшегося в EFS бизнеса по онлайновому обмену валюты. На выполнение задания было отведено девяносто минут, поскольку если бы у EFS была четкая стратегия, то изложить ее не составило бы труда.

Задача оказалась не из легких. Обе команды ожесточенно спорили о том, что представляют собой факторы конкуренции и каковы они для EFS. Выглядело все так, будто бы в разных регионах и даже в разных потребительских сегментах наиболее важное значение имели совершенно различные факторы.

РИСУНОК 4-3

Стратегическая канва корпоративного обмена иностранных валют, онлайн

Так, например, сотрудники европейских отделений доказывали, что в рамках своей традиционной деятельности EFS должна заниматься консалтингом в области управления рисками, учитывая чувствительный к рискам характер их клиентов. Американские же сотрудники, напротив, считали, что такая деятельность им ни к чему. Они подчеркивали важную роль скорости и простоты пользования их услугами. У многих участников возникли собственные идеи, не получившие поддержки со стороны коллег. Так, один из членов группы, занимавшейся онлайновыми операциями, доказывал, что клиентов можно привлечь обещанием немедленного подтверждения совершенных ими транзакций - никто другой не счел эту услугу необходимой.

Несмотря на эти сложности, группы все же выполнили задания и на общем собрании продемонстрировали получившиеся изображения всем участникам. Их результаты показаны на рисунках 4-2 и 4-3.