Стратегия голубого океана

EFS на четыре недели отправила своих менеджеров «в поле», изучать шесть путей создания голубого океана ⁶. В ходе этого процесса каждый из них должен был провести опрос и пронаблюдать за десятью людьми участвовавшими в корпоративном обмене иностранных валют, и том числе за бывшими клиентами, новыми клиентами и клиентами конкурирующих и альтернативных организаций.

Помимо этого менеджеры вышли за традиционные границы отрасли и обратили внимание на компании, которые не пользовались услугами по корпоративному обмену иностранных валют, однако могли бы обратиться к ним в будущем как, например, Amazon.com, интернет-компания, работающая по всему миру. Менеджеры опросили конечных пользователей служб корпоративного обмена иностранных валют - бухгалтерии и казначейские отделы компании. И, наконец, они обратили внимание на используемые клиентами дополнительные продукты и услуги – в частности моделирование управления казной и ценообразования.

Практические исследования полностью изменили многие выводы, сделанные менеджерами на первой стадии процесса разработки стратегии. Так менеджеры по работе с клиентами, которых практически считали основными двигателями успеха и которыми гордилась EFS, оказались ахиллесовой пятой компании. Клиенты терпеть не могли тратить время на общение с ними. Эти менеджеры воспринимались как специалисты по «спасению отношений» в случаях, когда EFS не выполняло свои обещания.

Ко всеобщему удивлению, фактором, наиболее важным для клиентов оказалось получение быстрого подтверждения транзакций - а ведь только один менеджер на первом этапе сумел оценить его важность.

Менеджеры EFS обнаружили, что сотрудники клиентских организаций тратят массу времени на телефонные звонки, чтобы подтвердить факт переводы денег и проверить их получение. По одному и тому же вопросу приходилось обмениваться множеством звонков. Потеря времени была обусловлена необходимостью пост - транзакционных взаимодействий с провайдером услуг по обмену валют, будь то EFS или его конкуренты.

Затем группы менеджером EFS вновь были отправлены к флип-чартам. Однако на этот раз задача состояла в том, чтобы уже предложить новую стратегию. Каждая группа должна была изобразить шесть новых кривых ценности, используя перспективу шести путей, рассмотренную нами в главе 3. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке. Дав задание каждой группе подготовить шесть вариантов, мы надеялись подтолкнуть менеджеров к созданию инновационных предложений и заставить их выйти за пределы традиционного мышления.

Для каждой визуальной стратегии группа должна была также написать привлекательный девиз, содержащий и себе суть стратегии и обращенный непосредственно к клиентам. Были предложены варианты «Оставьте это нам», «Сделаем по-умному» и «Транзакции на доверии». Соревновательный дух обеих групп сделал процесс веселым и энергичным, подводя команды вплотную к созданию стратегии голубого океана.

Шаг третий; Визуальная ярмарка стратегий

После двух недель рисования и перерисовывания заново группы, наконец, продемонстрировали свои результаты па мероприятии, которое мы назвали визуальном ярмаркой стратегий.В число зрителей входили высшие руководители компании, однако большую часть аудитории составляли представители внешних контрагентов EFS - люди, с которыми менеджеры встречались во время работы «в поле», в том числе неклиенты, клиенты конкурирующих компаний и несколько самых требовательных клиентов EFS. За два часа группы продемонстрировали все двенадцать кривых - шесть, созданных группой, занимавшейся онлайновым бизнесом, и шесть - занимавшейся традиционными услугами. На презентацию каждой кривой давалось не более десяти минут, поскольку считается, что идея, на изложение, которой требуется более десяти минут, слишком сложна и пользы от нее не будет. Изображения кривых были вывешены на стенах, с тем, чтобы дать возможность аудитории с ними ознакомиться.

После презентации всех двенадцати стратегий судьи - приглашенные участники - получили каждый по пять клейких листочков и должны были пометить этими листочками стратегии, которые им лично больше всего понравились. Если стратегия казалась судье крайне привлекательной, он мог приклеить на лист с ее изображением все пять листочков. Прозрачность судейства и быстрота получения результата избавили участников от всякого рода политических игрищ, которые зачастую становятся неотъемлемой частью процесса стратегического планирования. Менеджерам пришлось полагаться лишь на оригинальность и ясность своих кривых и на умение преподнести свою идею. Один из менеджеров начал презентацию словами: «Искусность нашей стратегии сделает вас не то что нашими клиентами, а нашими фанатами!»

После того, как листочки были приклеены, судей попросили обосновать свои решения, что добавило к процессу разработки стратегии еще один уровень обратной связи. Помимо всего прочего, судьи должны были пояснить, почему они не стали голосовать за другие кривые ценности.