Стратегия голубого океана

18. Создание ценности как стратегическая концепция имеет слишком широкие рамки, поскольку не существует никаких ограничений, обуславливающих процесс создания ценности. Компания, например, может создать ценность, просто снизив цены на 2 процента. Хотя это, безусловно, является созданием ценности, вряд ли его можно назвать инновацией ценности, которая требуется для открытия нового рыночного пространства. Хотя ценность можно создать, просто проделав все то же самое более совершенным способом, инновацию ценности невозможно получить без отказа от прежнего образа действий, совершения новых шагов или совершения того же, что и прежде, но абсолютно новым образом. Наши исследования показали, что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, как правило, концентрируются на создании постепенных усовершенствований на границе. Хотя поэтапное создание ценности и способствует возникновению некоторой ценности, его недостаточно для того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокой эффективности работы.

19. Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих большее, нежели покупателя готовы принять, см. у Gerard J. Tellis и Peter N. Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, что победителями в бизнесе становятся менее 10 процентов первопроходцев, а остальные 90 процентов составляют неудачники.

20. Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см.. например, у Charles W.L. Hill (1988), а также у R.E. White (1986).

21. Обсуждениенеобходимости выбора между дифференциацией и низкими издержками см. у Porter (1980. 1985). Для иллюстрации компромисса «ценность-издержки» Porter (1986) пользуется кривой границы продуктивности.

22. В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценности связана скорее с переопределением проблемы, на которой сконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решений существующих проблем.

23. Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см. у Porter (1996). Он утверждает, что, хотя стратегия должна охватывать всю деятельность компании, на уровне подсистемы могут произойти операционные улучшения и работе.

24. Там же. Следовательно, инновации, происходящие на подсистемном уровне, стратегией не являются.

25. Предтечей структуралистского взгляда стал Joe.S. Bain. См. Bain (1950, 1959).

26. Прорыв в неизведанное, пусть и в самых разных контекстах, всегда считался рискованным предприятием. Steven P. Schnaars (1984), к примеру, отметил, что положение первопроходцев рынка хуже, чем положение их подражателей, Chris Zook (2004) утверждает, что дальнейшее расширение поля деятельности компании и уход от основной деятельности рискован и имеет невысокие шансы на успех.

27. Inga S. Baird и Howard Tomas (1990) утверждают, например, что любые стратегические решения требуют риска.

Глава 2

1. Альтернатива - это нечто большее, чем заменитель. К примеру, ресторан является альтернативой кинотеатру. Ресторан старается привлечь потенциальных клиентов, которые хотят весело провести вечер, хотя на самом деле не является ни непосредственным конкурентом, ни заменителем кинотеатра по своим функциям. Существуют три слоя неклиентов, на которых может обратить внимание компания. Более подробную информацию об альтернативах и неклиентах см. в этой книге, в главах 3 и 5 соответственно.

Глава 3

1. Netjets (2004).

2. J. Balmer(2001).

3. Available online at http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html

4. Kris Herbsi (8002).

5, Там же.

Глава 4

1. Обзор стратегического планирования см. у Henry Mintzbeig (1994).

2. Посмотрите, какова разница в пропускной способности (в битах и секунду) наших органов чувств при различных видах восприятия: вкус (1,000 бит/секунду), запах (100 000), слух (100 00), осязание (1 000 000). зрение (10 000 000). Источник:Т. Nonentranders (1998). Дальнейшую информацию о силе визуальной коммуникации см. у A.D. Baddely (I990).J. Larkin и H. Simon (1987), P. Lester (2000) и E.R. Tufte (1982).

3. Дополнительную информацию об экспериментальном обучении см, у L. Borzak (1981) и D.A. Кolb (1983).

4. Дополнительную информацию о том, как Блумберг применил один из шести путей создании голубого океана для отрыва от конкурентов, см. в главе 3.

5. Обсуждение темы не клиентов см. в главе 5.

6. Подробное описание перспективы шести путей см. в главе 3,

7. См. Korea Economic Daily (2004).

Глава 5

1. См. Комитет по Оборонной Промышленности (1996), James Fallows (2002) и John Birkler et al. (2001),

2. Департамент обороны (1993).

3. Дополнительную информацию по JSF см. у Bill Breen (2002), Fallows (2002), Федерация ученых-атомщиков (2001), David Н. Freedman (2002), Nova (2003) и ВВС США (2002).