Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

В результате шестого шага табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13; понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).

Таблица 2.13

Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть восемь с учетом промежуточных), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами. Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.

В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:

• система прогнозирования и планирования;

• структура компании и штатное расписание;

• система мотивации персонала;

• система учета ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса).

Но на практике это не так просто сделать, обычно эта работа проводится только для итоговой стратегии, на девятом и десятом шагах.

Седьмой шаг – формулировка критериев. Здесь участие собственников вновь, как и на первом шаге (при целеполагании), совершенно необходимо. Во-первых, нужно определить, при каких условиях та или иная стратегия запускается на реализацию. Эти условия могут быть связаны с объемом продаж, прибыльностью, внешними событиями, с чем угодно. Во-вторых, нужно определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент.

Не менее важно зафиксировать, почему именно эта стратегия выбрана в качестве базовой. Выбор, естественно, связан с личностью собственника. Один хочет минимизировать риски, второй готов играть ва-банк. Я знаю немало бизнесменов, которые даже не в самой благоприятной ситуации и слышать не хотят, чтобы выбрать какую-то стратегию, кроме первой.

Пример.

• В качестве базовой выбрана первая стратегия («Пока можно атаковать, надо атаковать», – сказал собственник).

• Если темпы роста затрат по обслуживанию бизнеса в течение полугода превысят темпы роста доходности, перейдем ко второй стратегии.

• Если доход на вложенный капитал по итогам полугодия составит менее N %, будет выбрана третья стратегия.

• Если личный ежемесячный доход собственника, определяемый как 40 % от прибыли, в течение шести месяцев подряд будет меньше заданной величины, выбирается четвертая стратегия (перед этим проводится анализ доходности направлений и рынков/клиентов, на которых нужно сконцентрироваться).

Еще раз остановлюсь на важности фиксации всех рассмотренных вариантов и критериев выбора основного варианта. Как серьезные шахматисты записывают все свои партии, так и люди, занимающиеся стратегическим планированием – бизнесмены, их помощники, консультанты и т. п., – должны записывать «все ходы».

Обязательный анализ достижений, ошибок и просчетов – важнейший элемент управленческой культуры, о которой в последнее время много говорят, но как-то абстрактно. Шахматисты, даже будучи заклятыми врагами, после партии анализируют ее и ищут, что и где было сделано не так, отмечают новинки. Мы же нередко ведем себя друг с другом, как трамвайный «заяц», озадаченно шарящий по карманам: «Куда же запропастился этот чертов билет?»

Записи по SWOT-анализу – замечательный учебный материал для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для вновь приходящих в компанию людей. С другой стороны, это бесценный материал, когда возникает потребность в модификации, уточнении или тем более в смене базовой стратегии.

Заметим, что выбор базовой стратегии серьезно влияет на политику компании в области финансов, маркетинга, персонала и т. п. Зачем, например, нам при выборе первой стратегии набирать «борцов» или специалистов по барьерному бегу? Нет у нас в первой стратегии барьеров, силы умножаются на возможности, идем на рекорд. А вот в иных стратегиях барьеристы с борцами могут оказаться не лишними.

Итак, собственник утвердил конкретную стратегию, например первую, в качестве базовой.

Теперь можно переходить к восьмому шагу. Пора внимательно проанализировать стратегии, которые не были выбраны. Есть ли там какие-либо мероприятия, которые необходимо провести для того, чтобы облегчить и ускорить переход – в случае необходимости – на другую базовую стратегию (опасно делать все ставки на одну-единственную базовую стратегию!)?

Понятно, что эти мероприятия затратны, будут отвлекаться человеческие и финансовые ресурсы, но этап важен с точки зрения снижения рисков. Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением тех самых отдельных элементов других стратегий, которые нам придется выполнить на случай наступления «часа Х».