Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

На девятом шаге проводится примерная оценка стоимости реализации выбранной нами итоговой стратегии. Речь здесь идет не только о финансовых затратах и материальных ресурсах, но и о времени первых лиц, часто этот фактор – определяющий. В рассматриваемом примере собственник решил, что примерно 75 % своего времени и инвестиционных ресурсов он направит на реализацию первой стратегии, 10 % – третьей, 15 % – четвертой, решение о подготовке к возможности перехода на вторую стратегию было отложено на полгода.

Высокой точности оценок на этом шаге ожидать не приходится, оценка плюс-минус 20–25 % вполне приемлема. И снова вопрос к собственнику – готов ли он заплатить такую цену (понятно, что речь идет о порядке величин) за достижение этой цели? Если нет, то (у нас все ходы записаны!) можно попробовать удешевить предложенную нами стратегию, вернувшись к шестому шагу. Если с удешевлением ничего не получается, возможно, собственнику придется поменять цель (в этом случае весь анализ, естественно, придется повторить).

Если цена и стратегический план достижения цели устраивают собственника, можно переходить к заключительному, десятому шагу – готовить к утверждению план-график (с ответственными лицами и ожидаемыми результатами) и бюджет (или объем венчурного фонда, или систему проектного финансирования). В бюджете нужно обязательно предусмотреть затраты на компенсацию основных рисков и на мотивацию менеджеров.

На этом же десятом шаге собственником, собранием акционеров или советом директоров утверждается сама стратегия, а также порядок ее изменения и публикации.

• В плановом порядке или при наступлении форс-мажорного события собирается плановое или экстренное собрание акционеров или заседание совета директоров, которое утверждает изменения в стратегии.

• Стратегия утверждается, как правило, на один год (направления развития – на более длительный срок: 2–3 года и более). Коррекция стратегии может проводиться ежеквартально или при наступлении форс-мажоров.

• Стратегия в полном объеме – конфиденциальный документ, но ее основные положения и фрагменты («стратегическая легенда»), необходимые сотрудникам для работы, доводятся до их сведения на общих собраниях, в индивидуальном порядке, через руководителей служб и проектов. Стратегическая легенда или какие-то ее варианты, фрагменты могут быть доведены до клиентов, партнеров, общественности.

Можно сказать, что SWOT-анализ позволяет провести комплексное тестирование выработанной стратегии целями собственника, бюджетом, сметой (надо оценить реализуемость за счет собственных и заемных средств), наличием необходимых для реализации стратегии материальных и человеческих ресурсов (собственных и вновь привлекаемых) и определяет границы ее применимости, а также условия перехода на другие стратегии.

SWOT-анализ еще и прекрасный инструмент согласования интересов на ранних этапах разработки стратегии. Это особенно полезно, когда собственников несколько и одна часть из них участвует в оперативном управлении, а другая – не участвует. В моей практике был случай, когда один из собственников видел только угрозы, а другой – одни лишь прекрасные возможности. После жесткой беседы тот, кто видел угрозы, предложил партнеру купить его долю бизнеса, таким образом, удалось предотвратить назревавший крупный конфликт.

Когда каждый собственник или топ-менеджер самостоятельно проходит все шаги SWOT-анализа (я как консультант выполняю роль методолога, задаю уточняющие вопросы, но от собственных оценок до поры до времени воздерживаюсь), появляется уникальный конкретный материал для обсуждения.

Как может быть реализована стратегия, когда обладающие властью и ресурсами люди совершенно по-разному оценивают свои сильные и слабые стороны, по-разному видят рынок? Пусть уж лучше они потратят несколько часов или даже дней на согласование точек зрения, выработку или выбор подхода, чем потом будут месяцами неявно бороться друг с другом, отстаивая свои видения, распыляя ресурсы, неэффективно используя время.

Ключевой вопрос, касающийся не только SWOT-анализа: инструменты не могут предшествовать целеполаганию (разве только на уровне проб). Сначала фиксируются цели, а потом инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения (стратегии), которые должны превратиться в агрегированные планы-графики работ со сроками, ответственными и в примерные агрегированные бюджеты. Потом можно принимать решение: ты готов время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?

Замечу, что SWOT-анализ я уже не первый год применяю не только к фирмам, предприятиям, но и к отдельным людям (причем необязательно к людям бизнеса, я применял его и к людям творческих профессий, и к чиновникам, и к врачам).

Приведу уже без подробных комментариев пример применения SWOT-анализа для конкретного человека. Цель была им сформулирована как «поиск путей выхода из затянувшегося творческого кризиса».

Сначала он прописал 12 сильных своих сторон:

1) креативность;