Стратегия жизни

Опыт компании Honda по строительству нового мотоциклетного бизнеса в Америке раскрывает процесс формулирования и последующего эволюционирования любой стратегии. Как нас учит профессор Генри Минцберг, варианты вашей стратегии берут свое начало из двух очень разных источников. Первый источник – это прогнозируемые возможности, то есть те, которые вы можете разглядеть и выбрать для использования. В случае с компанией Honda это был рынок больших мотоциклов в Соединенных Штатах. Когда вы действуете по плану, ориентированному на эти прогнозируемые возможности, вы следуете преднамеренной стратегии. Второй источник – это, как правило, «коктейль» из непредвиденных проблем и возможностей, возникающих, когда вы пытаетесь реализовать продуманный план. Для компании Honda непредвиденными стали проблемы с большими мотоциклами, связанные с их ремонтом расходы, а также возможность продавать маленькие мотоциклы Super Cub.

Далее непредвиденные проблемы и возможности начинают вести серьезную борьбу с преднамеренной стратегией за внимание, капитал и сердца руководства и работников. Компании приходится принимать решение о том, будет ли она придерживаться первоначального плана, модифицирует его или вообще заменит его одним из альтернативных вариантов. Иногда подобное решение носит очевидный характер; однако нередко модифицированная стратегия возникает из бесчисленного множества повседневных решений, связанных с использованием непредусмотренных возможностей и разрешением непредвиденных проблем. Когда стратегия формируется подобным образом, ее называют спонтанной. Так, руководители подразделения Honda в Лос-Анджелесе на специальном совещании формально не принимали решения полностью изменить стратегию и сосредоточиться на продажах дешевых мотоциклов Super Cub. Они, напротив, достаточно медленно осознавали, что отказ от продажи больших мотоциклов позволит им остановить утечку денег. И постепенно, по мере того как работники компании заказывали все больше мотоциклов Super Cub из Японии, они увидели путь к прибыльному росту.

Когда руководители компании приняли ясное решение следовать в новом направлении, спонтанная стратегия превратилась в новую преднамеренную стратегию.

Однако на этом ничего не заканчивается. Данные этапы процесса формирования стратегии повторяются снова и снова – она постоянно меняется. Другими словами, разработка стратегии не есть отдельное заранее обдуманное событие – некое решение, принятое, скажем, на совещании топ-менеджеров на основании доступных цифр и результатов анализа. Это непрерывный, разнообразный и трудно контролируемый процесс. Управлять им очень сложно – преднамеренная стратегия и новые возможности ведут постоянную борьбу за ресурсы. С одной стороны, если у вас есть реально работающая стратегия, вам приходится контролировать ваших сотрудников, следя за тем, чтобы они действовали согласно ей и не отклонялись. Однако в то же самое время такой фокус может с легкостью стать причиной того, что вы не заметите то, что может оказаться следующей важной вещью, посчитав это всего лишь отвлекающим фактором.

Каким бы сложным и неуправляемым ни был этот процесс, именно благодаря ему практически всем компаниям удается разработать выигрышную стратегию. Еще одним прекрасным примером служит компания Walmart. Многие люди считают Сэма Уолтона, легендарного основателя Walmart, провидцем. Они полагают, что он создавал свою компанию, руководствуясь планом изменить мир розничной торговли. Но на самом деле все было совсем не так.

Первоначально Уолтон предполагал открыть свой второй магазин в Мемфисе, считая, что более крупный город может обеспечить большому магазину соответствующие объемы продаж. Но в конце концов он остановил свой выбор на городе Бентонвилль (штат Арканзас), который был гораздо меньше, – и сделал это по двум причинам. Согласно легенде, жена Уолтона дала ему понять в весьма недвусмысленных выражениях, что она не переедет в Мемфис. Кроме того, он осознал, что строительство второго магазина рядом с первым упростит процесс перевозки и доставки товаров и позволит использовать в своих интересах другие логистические преимущества. В результате у Уолтона возникла блестящая стратегия, согласно которой он открывает свои большие магазины только в маленьких городах – тем самым опережая другие розничные магазины экономкласса в конкурентной борьбе.

В самом начале Уолтон представлял свой бизнес по-другому. Его стратегия появилась в процессе собственной эволюции.

Баланс между спонтанным и преднамеренным