Стратегия жизни

Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что более продуктивно – ваша преднамеренная стратегия или новая спонтанная. Для этого вы должны четко сформулировать, какие предположения должны подтвердиться, чтобы конкретная стратегия достигла своей цели. Ученые, которые описали этот процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его «планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы должны быть подтверждены, чтобы это сработало?»

Однако, как бы просто это ни звучало, компании редко задают себе этот вопрос, размышляя над новыми возможностями. Вместо этого они часто с самого начала неумышленно направляют ход вещей в сторону провала. Они принимают решения начать инвестирование, основываясь на первоначальных прогнозах о том, что должно произойти, но в дальнейшем никогда не проводят фактическую проверку их правильности. Таким образом, в отдаленном будущем им придется подгонять прогнозы и предположения к тому, что происходит в реальности, и это вместо того, чтобы сделать обдуманный выбор и проверить его до того, как все зайдет слишком далеко.

Как обычно работает такой несовершенный процесс? Приведем пример.

Сотрудник или группа сотрудников придумывают инновационную идею для нового товара или услуги; они от нее в восторге и хотят, чтобы коллеги разделили с ними это чувство. Но чтобы убедить высшее руководство в том, что эта идея обладает потенциалом, они должны представить бизнес-план. Они прекрасно понимают, что для получения одобрения руководства было бы хорошо предоставить ему надежные расчеты – однако сотрудники компании часто не имеют реального представления о том, как отреагируют на эту идею покупатели, какими окажутся истинные расходы и т. д. Поэтому они определяют это приблизительно – делают предположения. Нередко разработчикам приходится возвращаться к плану проекта, чтобы внести изменения в свои предположения. Однако только в редких случаях это происходит из-за того, что они узнали новую информацию. Напротив, инноваторам и менеджерам среднего звена, как правило, хорошо известно, как должны выглядеть расчеты, чтобы их предложение было профинансировано, поэтому нередко они вынуждены вновь и вновь возвращаться к проекту и «улучшать» свои предположения, чтобы получить разрешение на реализацию своей идеи.

Если сотрудникам удается убедить руководство в своей правоте, их проекту дают «зеленый свет». И только тогда, начав работу, они узнают, какие из предположений, интегрированных в финансовый план, оказались правильными, а какие были небезупречными.

Видите, в чем проблема? К тому времени, когда разработчики идеи понимают, какие предположения оказались правильными, а какие были ошибочными, уже поздно что-то менять. Практически в любом случае провала проекта ошибки присутствуют в одном или более ключевых предположений, на основе которых делаются прогнозы и принимаются решения. Однако компания не понимает этого до тех пор, пока не заходит слишком далеко в процессе реализации своих идей и планов. На проект уже выделены деньги, а также потрачены время и силы; компания на 100 % уверена в своем решении, а сотрудники уже настроены на его реализацию. Никому не хочется возвращаться к руководству и говорить: «Вы помните наши предположения? Оказывается, они были не совсем правильными…» Проекты одобряются на основании неправильных прогнозов, а проекты, которые могли бы принести успех, отвергаются.

Так, компания Disney открыла процветающие тематические парки развлечений в Южной Калифорнии, Флориде и Токио. Но ее четвертый проект – парк, построенный неподалеку от Парижа, – долгое время был настоящей катастрофой. За первые два года его работы компания потеряла примерно $1 млрд. Как могла компания, уже реализовавшая три невероятно успешных проекта, так ошибиться?

Оказывается, в ходе первоначальной разработки проекта для парижского парка сотрудники компании полагались на предположения об общем количестве вероятных посетителей и продолжительности пребывания в парке каждого из них. В основе прогнозов лежали такие факторы, как плотность населения вокруг планируемого парка, погодные условия, уровень дохода потенциальной аудитории и т. д. В соответствии с этими прогнозами планировалось, что парк будут посещать 11 млн человек в год. В других парках развлечений длительность пребывания среднего посетителя составляла три дня. Таким образом, после перемножения 11 млн человек на три дня был определен планируемый показатель в 33 млн «гостевых дней» каждый год. Исходя из этой цифры, компания Disney построила отели и инфраструктуру.

Действительно, за первый год работы парка его посетило около 11 млн человек. Но они оставались в нем в среднем только один день.

Почему же так вышло?

В других парках компания Disney построила по 45 аттракционов. Это позволяло развлекать посетителей в течение трех дней. Но «Диснейленд Париж» открыл свои двери для гостей, имея только 15 аттракционов, которые можно было обойти всего за один день.