Стремись услышать «Нет!»

— В вашей машине есть подушка безопасности? — спросил Курт.

— Конечно.

— Так вот, подушка безопасности есть в вашей машине именно благодаря Аллену Бриду. В 1967 году Аллен стал предлагать производителям автомобилей в Детройте изобретенные им сенсоры для подушек безопасности, однако большие боссы отвечали ему: «Исчезни!». Они не были заинтересованы в таком дорогом устройстве, которое, как они считали, было абсолютно необязательным.

Однако Брид не сдавался. Он не только продолжал донимать производителей автомобилей, но еще и стал тратить огромное количество времени и средств на лоббирование необходимых законов в конгрессе.

Наконец, спустя почти двадцать лет, конгресс принял закон об использовании воздушных подушек безопасности.

— Двадцать лет! Это смахивает на «максимум неудач»!

— Погодите, вы еще не слышали самого главного, — перебил меня Эрик, кивая Курту, чтобы тот продолжил.

— Перед тем, как Аллен Брид совершил свою первую большую сделку, прошло еще десять лет, — продолжил свой рассказ Курт. — В 1995 году, спустя почти тридцать лет после первого отказа, полученного Бридом, Брид Технолоджис продали двадцать три миллиона сенсоров для воздушных подушек безопасности с чистой прибылью почти сто двадцать миллионов долларов!

— Думаю, справедливо будет заметить, что большинство людей слышали бы «нет», — сказал Эрик. — Но Аллен Брид предпочел услышать «не сейчас».

— На фоне этой истории возникает еще один вопрос, — сказала Шерил. — Заработал ли Брид сто двадцать миллионов долларов в 1995-ом? Или все же он зарабатывал четыре миллиона в год на протяжении каждого года из тех тридцати, в течение которых он проявлял готовность потерпеть неудачу?

Глава двадцать пятая Крупная рыба

— Хорошо. Курт, теперь вы, — сказал Эрик, поворачивая кресло и переключая свое внимание на симпатичного подтянутого продавца.

— Что ж, должен сказать, моим советом будет вот что: уж если ошибаться, то ошибаться по-крупному, — заметил Курт.

— В этом месте поподробнее, пожалуйста, — обратился Эрик к Курту.

— Все очень просто. Вот, что я имею в виду, — продолжил Курт. — Здравый смысл подсказывает, что, если вы планируете услышать «нет» от кого бы то ни было, услышьте его от клиента, который нуждается в двадцати ксероксах, а не в двух. Уж лучше получить отказ от менеджера компании, приобретающей четыре сотни галлонов моющего раствора каждый месяц, а не той, чей заказ — всего четыре галлона.

Задумайтесь на мгновенье о цифрах. Если я совершу сотню звонков, каждый из которых имеет потенциальную возможность завершиться сдачей в аренду, как минимум, двух ксероксов, учитывая при этом, что мой коэффициент соотношения «нет» к «да» равен десяти процентам, то итоговый результат — двадцать юнитов, сданных в аренду, верно? Но при этом, фокусируясь на клиентах с потенциалом сдачи в аренду двадцати аппаратов, все, что мне нужно — закрыть всего лишь одну сделку, чтобы получить тот же результат — двадцать проданных юнитов!

— То есть, вы советуете избегать мелких сделок? — подытожил я.

— Я ничего не имею против звонков мелким клиентам. Мелкие клиенты растут и становятся крупными, и весьма часто они бывают более прибыльными. Я хочу сказать, многие продавцы намеренно стараются избежать крупных сделок, поскольку боятся ошибиться по-крупному. Это неразумно. «Нет» — это «нет», независимо от возможностей клиента, но награда за полученное «да» — огромна!

Глава двадцать шестая Ошибаясь по нарастающей

Тем временем подошел черед Курта и Шерил повернуть свои стулья в сторону «моего близнеца».

— Ваша очередь, Эрик. Что, как вы считаете, является самым необходимым для того, чтобы стать ошеломительно успешным в продажах? — спросила Шерил.

— Последние три дня я провел, делясь своими взглядами на эту тему. Уверен, Эдвард услышал достаточно моих рекомендаций.

— Их для меня никогда не будет слишком много, — сказал я с усмешкой.

— Хорошо, если вы настаиваете, — начал он, улыбнувшись, — но хочу, чтобы вы знали: моя нынешняя точка зрения основывается на управленческой перспективе, поэтому я озвучу вам не одну, а две рекомендации. Для начала хотел бы заметить, что ключевой момент в успешности — это понимание необходимости ошибаться все больше и больше, то есть по нарастающей. В конце концов, лишь некоторые могут ошибаться так быстро, и только сильные лидеры помогут всем в своей организации осознать необходимость ошибаться быстрее.

Возьмем, к примеру, компанию со штатом продавцов, равным одной сотне, и представим, что каждый продавец из этой сотни увеличивает количество «нет», полученных каждый день, на пять. Обратите внимание: не количество продаж, а количество «нет», полученное в процессе попыток совершить ту или иную сделку.

— Так, как ранее говорила Шерил, — решил уточнить я, — слышать «нет» или сразу несколько «нет» от каждого человека, которому что-либо пытаетесь продать.