Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Учитывая масштаб связанных с трансформацией изменений, людей надо к ним готовить и управлять их ожиданиями. Таким образом, лучшая стратегия – начать вовлекать людей как можно раньше, общаться с ними чаще и доносить информацию небольшими порциями. Это своего рода план внутренних продаж по вовлечению и воодушевлению персонала.

BPM позволяет руководству постепенно внедрять изменения и постепенно добиваться их одобрения по мере того, как люди знакомятся с новыми идеями, будучи вовлеченными в поиск решения. Темпом можно управлять, давая возможность проектной команде, бизнес-руководителям и персоналу знакомиться с идеями в неформальной обстановке командных совещаний, семинаров, проектных сессий и кулуарных обсуждений. Такой подход дает людям время воспринять концепции и информацию до того, как им придется иметь с ними дело официально. Вечной проблемой, которой надо уделить особое внимание, являются слухи. Но если слухи контролировать, то такое открытое, неформальное, постепенное погружение помогает убрать страхи потери работы, изменения статуса, исключения из числа друзей и т. д.

В хорошо спланированной и хорошо управляемой BPM-программе изменений затрагиваемые проектом бизнес-руководители и персонал вовлекаются в него на очень ранних стадиях. Это дает гарантию, что участники смогут составить представление о значимости изменений и принять участие в обсуждении планов, обучении и другой деятельности по изменениям комфортным для себя образом. По мере вовлечения участники постепенно начинают понимать проект и его цели. Чувство сопричастности и комфорт, который оно обеспечивает, позволяет избавиться от страхов и сопротивления. Это дает возможность участникам поверить в изменения и внести свой вклад в командную работу и в решение.

7.3.4. Деятельность по планированию управления изменениями

Как показано на рис. 7.2, действия по управлению изменениями в поддержку трансформации лежат в различных, но связанных областях. В качестве основной выделено вовлечение людей и спонсоров. Это руководители проекта, функциональные руководители, персонал. Компоненты во внешнем круге группируют вопросы и варианты действий в рамках управления изменениями. В случае изменения уровня трансформации вы начинаете с четкого видения изменения, которое должно соответствовать корпоративным видению и стратегии, и переходите к проектированию организации, организационному развитию, коммуникациям, согласованию, поддержке, управлению эффективностью и процессной трансформации. Порядок компонент на диаграмме не отражает каких-то особых связей или последовательности, которые проектная команда трансформации должна была бы принимать в расчет, составляя план управления изменениями. Следует заметить, что такие аспекты, как обучение, относятся уже к следующему уровню детализации.

Рисунок 7.2 относится к управлению изменениями, а не к BPM, не к модели процессной зрелости и не к методологии BPM/BPMS. Диаграмма показывает действия, на которые следует обратить внимание в плане поддержки как трансформации, так и более мелких пошаговых изменений. Планируемые действия должны также вписываться в существующую корпоративную и проектную культуру.

7.3.5. Люди

В центре внимания плана управления изменениями должна быть забота о том, чтобы люди смогли справиться с изменениями уровня трансформации. Компания – это сложная социальная организация, отвечающая за функционирование ручных и автоматизированных систем, создающих продукцию и услуги. Без усилий, вклада и преданности своих сотрудников она не выживет. При этом часто повторяющаяся работа должна быть в центре внимания и контролироваться на предмет качества и производительности. Результатом является деятельность эффективная как с точки зрения ценности для компании (прибыль), так и для заказчика (высокое качество продукции и услуг). Но со временем складывается статус-кво, изменение превращается во что-то неведомое, и поэтому его надо постараться максимально облегчить. К тому же в сегодняшней экономической ситуации люди часто оказываются перегруженными из-за сокращений и увольнений, связанных со слияниями и поглощениями.

По этой причине многие компании утрачивают связь со своими сотрудниками, а многие руководители теряют доверие своих подчиненных. Трансформацию, основанную на вовлечении сотрудников и на основательном плане управления изменениями, можно использовать для решения и этой проблемы, начав восстанавливать сожженные мосты, – но только если реальной целью не является сокращение штата.