Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Однако в отношении тех, кто действительно препятствует успеху, во взаимодействии со спонсором должны быть выработаны меры нейтрализации, которые при необходимости можно обсудить с высшим руководством. Если обойти препятствие не удается, необходимо скорректировать проект и определить новые границы и ожидаемые результаты. Тогда, даже если кто-то не поддерживает проект (что может проявляться в том, как выделяется время, определяются приоритеты, предоставляется доступ к сотрудникам или данным, ставятся подписи и т. д.), он будет продолжаться. Однако высшее руководство должно быть в курсе ситуации, а ожидания должны соответствовать политическим и культурным реалиям.

Помимо сопротивления по политическим и культурным мотивам, после обсуждения возможных решений к ним могут возникнуть законные вопросы, связанные с другими аспектами организации. Распространенные причины для подобной оппозиции:

• предлагаемый процесс не стыкуется с имеющейся системой оценки работы и вознаграждения;

• предлагаемый процесс не обеспечивается имеющейся у персонала квалификацией;

• предлагаемый процесс не соответствует изменившимся приоритетам.

Как только подобное сопротивление обнаруживается, надо решить проблему как можно быстрее и учесть найденное решение при возможном последующем перепроектировании процесса. Внимание к ключевым заинтересованным лицам и учет их интересов дадут возможность убедиться, что схема процесса соответствует как окружающей среде, так и истинным потребностям заинтересованных лиц и руководителей.

Заинтересованными сторонами являются любой человек или группа людей, которые могут влиять на проект или на кого он может повлиять. Список заинтересованных в проекте трансформации лиц может быть длинным – чем масштабнее трансформация, тем длиннее. К счастью, разные члены организации имеют разную степень влияния, когда речь идет о том или ином изменении. Чтобы не тратить время проектной команды зря, руководитель проекта BPM трансформации должен сосредоточить внимание на привлечении «ключевых» заинтересованных лиц – тех, от кого в максимальной степени зависит, состоится изменение или нет. Трудно добиться успеха, когда кто-то из участников трансформации не согласен с подходом, планом, заданием, тем, как измеряется эффективность и т. п., поэтому важно определить «ключевых» заинтересованных лиц, вовлечь их и уделять время решению возникающих проблем, обсуждению вопросов и устранению всех разногласий.

Эти заинтересованные лица должны «продавать» проект ключевым бизнес-руководителям (владельцам процессов и руководителям подразделений). Они должны вслух высказывать поддержку проекту и новой схеме. Это критично – если хотя бы один ключевой бизнес-руководитель отвернется от проекта, проект провалится.

Для каждого ключевого заинтересованного лица руководитель проекта должен выяснить, что для него важно, и найти, как это обеспечить при разработке новой схемы. Но с этого управление изменениями только начинается. Как показывает опыт, чтобы изменения были приняты, их нужно «продавать» на личном уровне. Руководители должны обрести уверенность, что риск под контролем, что креативные решения найдены и что подход к измерению эффективности будет соответствовать новой деятельности. Такая уверенность становится основой для принятия, для веры в то, что решение им не навредит.

Также проектной команде надо принимать во внимание тот факт, что разные организации способны переварить различный объем изменений. Ограничения накладываются культурой, доверием, нагрузкой на персонал и т. д. Поэтому необходимо предварительно оценить способность переваривать изменения в той или иной деятельности и скорректировать схему и план ее реализации таким образом, чтобы этапы соответствовали скорости и объему изменений, которые группа способна воспринять.

В дальнейшем требования к проекту должны меняться итерационно на основе обратной связи и оценки ситуации руководителем проекта. По результатам оценки руководитель проекта определяет приоритетных ключевых заинтересованных лиц и разрабатывает план изменений, который сможет обеспечить требуемый уровень поддержки с их стороны. Особое внимание в ходе такого анализа поддержки изменений должно уделяться влиятельным заинтересованным лицам, демонстрирующим низкий уровень поддержки. Эти люди способны оказать заметное негативное воздействие на поддержку изменения в организации, и для завоевания и сохранения их поддержки надо разработать и затем корректировать специальный «миротворческий план».

7.3.7. Участие руководства в управлении изменениями