Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Знания, навыки и инициативность людей представляют для организации большую ценность. Накопление знаний требует денег и времени – иногда измеряемого годами. Многие компании уже прочувствовали на себе, что трансформация, выполняемая без учета этой ценности, может оказать серьезное негативное влияние на деятельность. Знание истории, понимание правил, умение работать с информационными системами и ноу-хау, позволяющее решать постоянно возникающие новые проблемы, уходят вместе с людьми. Вопрос в том, сколько стоят знания.

При оценке рисков, связанных с планируемыми изменениями, руководитель проекта трансформации должен понимать, какими знаниями, недоступными из других источников (справочников и т. п., к тому же обычно устаревших), обладают люди, которых она затронет. Зачастую единственный надежный источник правил, процедур и многого другого – это, люди выполняющие данную работу. В таком случае некоторые цели, связанные с сокращением штатов, целесообразно пересмотреть.

Помимо этого, руководитель проекта трансформации должен выяснить, почему люди сопротивляются изменениям, и принять меры, чтобы смягчить это сопротивление. На этой основе можно разработать план преодоления сопротивления – как в ходе проекта трансформации, так и после, в фазе непрерывного совершенствования жизненного цикла проекта BPM.

Согласно статье The New Science of Change («Новая наука изменений») в журнале CIO Magazine (сентябрь 2006 года):

• от 20 до 30 % людей ищут изменений;

• от 20 до 30 % людей видят в изменении опасность;

• от 50 до 70 % людей являются скептиками.

Определить, к какой категории принадлежат заинтересованные лица проекта трансформации, довольно трудно, поскольку люди зачастую скрывают истинные чувства. Но с точки зрения планирования взаимодействия с участниками проекта важно распределить их по этим категориям (искатели изменений, опасающиеся, скептики). При этом по мере знакомства друг с другом членов проектной команды и ключевых заинтересованных лиц их отношение и классификация будут меняться. Следовательно, стратегия взаимодействия с ключевыми заинтересованными лицами должна быть очень гибкой и итерационной.

Проектная команда не должна упускать из виду мотивацию и интерес ключевых заинтересованных лиц: что означает изменение лично для меня? Иногда мотивы могут быть скрыты – такую возможность надо предвидеть и принять меры, чтобы выяснить истинную мотивацию и опасения. Это не всегда легко. Некоторые будут говорить, что они поддерживают изменения, а сами будут делать все, чтобы остановить их или чтобы они провалились. Выяснить это можно, только если обратить внимание на дела человека, а не на его слова. Это реальное препятствие, встретившись с которым руководитель проекта должен проявить благоразумие и осторожность, но в итоге заняться им и устранить.

Имея дело с сопротивлением, важно помнить о причинах изменений и помочь тем, кого они затронут, разобраться с их проблемами и страхами и помочь им двигаться вместе с командой, поддерживая открытую атмосферу участия. Самые распространенные причины для беспокойства, наблюдаемые в проектах BPM:

• потеря власти и управления;

• перегруженность текущими обязанностями;

• недостаточное осознание необходимости перемен;

• неуверенность в обладании навыками, необходимыми в будущем;

• страх, неуверенность и сомнения;

• недоверие к целям изменений (объявленное увольнение или страх перемен);

• комфортное текущее положение;

• уверенность, что придется делать больше за меньшее или за то же вознаграждение;

• уверенность, что лично для меня ничего не будет сделано;

• восприятие проекта как дополнительной работы, которая, возможно, ни к чему не приведет;

• опасение того, что работы прибавится, а я с ней не справлюсь.

BPM с использованием BPMS помогает решить часть этих проблем за счет графического проектирования, имитационного моделирования и итерационного подхода. Подход, предлагаемый в этой главе, также частично снимает эти проблемы и риски сопротивления. Проектные менеджеры, придерживающиеся более традиционных подходов, считают неоправданным вовлечение множества сотрудников на короткий срок для опроса их мнений. Мы с этим не согласны. Опыт доказывает, что внешней экспертизы («нам не нужно разговаривать с кем бы то ни было – мы ведь эксперты») или привлечения одного-двух экспертов предметной области для решения подобных вопросов недостаточно. Их можно решить, только привлекая множество людей. Ключевой фактор успеха любого значительного проекта изменения – привлекать ключевых заинтересованных лиц на ранней стадии и общаться с ними часто, но понемногу.