Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Процессно-ориентированная организация – это организация, структура, управление и показатели которой строятся вокруг ее основных бизнес-процессов.

8.1.1. Предпосылки управления основными процессами

По опыту многих компаний, чтобы эффективно управлять основными бизнес-процессами, необходимо определить ответственных за проектирование, описание, поддержку и долгосрочное «здоровье» процессов. Полезно задуматься о новых ролях, обязанностях, взаимоотношениях и организационных структурах. Зачастую это приводит к смене приоритетов в управлении и существенным изменениям в стиле работы: от традиционной структуры, отталкивающейся от ресурсов и бизнес-функций, к кросс-функциональной эффективности сквозных процессов, создающих ценность для потребителей.

8.1.2. Контраст между традиционными управленческими структурами и процессно-ориентированной организацией

Традиционные структуры управляют ресурсами по иерархическому принципу – делегируют ответственность с одного уровня управления на другой, вплоть до отдельных работников. Это делегирование выражается в отдаваемых вниз распоряжениях и контроле за их выполнением работниками, отвечающими за определенный набор задач.

В противоположность этому в процессно-ориентированной организации назначается ответственность за создание ценности для потребителей – по горизонтали, по всем функциям. Ориентация на процессы проявляется в проектировании, документировании, измерении и непрерывном совершенствовании. В результате руководитель обнаруживает, что он занимается не отдачей распоряжений и контролем, а обучением и поддержкой группы профессионалов, исполняющих процесс.

Процессная ориентированность не означает, что процесс является единственным аспектом управления, измерения эффективности или организационного проектирования. Комплексный подход к повышению эффективности должен рассматривать организацию в целом, с учетом процесса и роли исполнителя по отношению к процессу и организации. Подробно эта концепция рассматривается в книге «Повышение эффективности: как управлять белым полем на организационной диаграмме» Гэри Раммлера и Алана Брэйга[142].

8.1.3. Матрица эффективности Раммлера

Раммлер предложил комплексный подход к повышению эффективности[143], в котором рассматриваются три объекта управления на каждом из трех уровней организации (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Три уровня организации

Предполагается, что на каждом уровне организация:

• определяет цели и показатели и разрабатывает схему деятельности, при помощи которой они будут достигаться, а также

• внедряет методы управления, гарантирующие достижение желаемых целей и показателей.

В результате получилась такая матрица (табл. 8.2).

Таблица 8.2

Матрица эффективности Раммлера

Ценность этой матрицы в том, что она подчеркивает интегрированность подхода и показывает динамическое взаимодействие трех уровней и девяти составляющих.

Организации, применившие матрицу эффективности на практике, сделали значительный шаг к процессно-ориентированному предприятию. Признание важности процессного подхода выглядит тривиальным, но увязывание процессов с целями и показателями предприятия, а показателей сотрудников – с уровнями процесса и организации уже нетривиально. Существующие в организации функциональные роли и обязанности зачастую не соответствуют друг другу с точки зрения матрицы эффективности.

При этом финансовые, рыночные и другие показатели сохраняют свою ценность, равно как и функциональная и продуктовая компетенция. Одни организации реализуют гибридные структуры, в которых процессные показатели сочетаются с функциональными, производственными, рыночными или географическими разрезами. Другие совершают более решительный скачок и создают структуры, практически полностью ориентированные на процессы.

8.1.4. Процессная культура

О наличии «процессной культуры» можно говорить, если процессы определены, согласованы, доведены до всех сотрудников и понятны им. Основные характеристики процессной культуры:

• общее согласие в том, что есть бизнес-процесс;

• понимание того, как бизнес-процессы взаимодействуют друг с другом и влияют друг на друга;

• четкое определение того, какую ценность создает каждый процесс;

• описание того, как каждый процесс производит свой результат;

• понимание того, какие компетенции требуются для каждого процесса;

• понимание того, насколько эффективен каждый процесс;

• постоянное измерение эффективности процессов;

• управленческие решения принимаются на основе данных об эффективности процессов;

• владелец каждого процесса несет ответственность за его эффективность.