Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Но следует отдавать себе отчет, что, поскольку оптимальность является движущейся мишенью, характеристики которой постоянно меняются, состояние оптимума не удастся поддерживать очень долго. Бизнес-окружение постоянно меняется, и в разные моменты времени это сказывается на разных частях бизнеса, включая и те, которые подверглись трансформации.

Поэтому подход к оптимизации заключается в том, что бизнес должен быть способен меняться в ответ на разнообразные причины и события быстро – в течение дней, максимум – недель. При таком подходе оптимизации достичь можно, хотя она и становится ускользающей победой, поскольку компания тут же должна будет измениться вновь, чтобы не отстать от очередного изменения в мире бизнеса.

Чтобы выдерживать темп, компания должна настраиваться на непрерывную эволюцию – пройдя через трансформацию, бизнес не должен перестать меняться. Способность быстро меняться важнее, чем любой однократный результат или изменение. Любой результат будет действовать лишь кратковременно, поэтому бизнес должен начинать новую итерацию настолько быстро, насколько возможно, и максимально управляемо. До появления BPM с поддержкой BPMS такая постоянная эволюция была попросту невозможной, так как IТ требовалось слишком много времени для изменения приложений.

С появлением BPMS, умеющих автоматически генерировать приложения, на смену непрерывному усовершенствованию пришло непрерывное итерационное изменение бизнеса. Но BPM с поддержкой BPMS – это только часть ответа.

Трансформация может стать началом нового подхода к бизнесу: постоянная эволюция к оптимуму. Такой подход требует понимания того нового, что дает BPMS. Задача команды трансформации, центра компетенции BPM и всей BPM отрасли в целом – помочь руководству понять этот новый подход и воспринять его.

7.6.1. Стремление к непрерывному совершенствованию

Когда все стало хорошо, деятельность трансформирована, а эффективность близка к оптимальной, оказывается легко забыть, как этого удалось достичь, и тяжело сохранять приверженность поддержанию достигнутого уровня сервиса.

Пример: крупнейшая медицинская страховая компания провела трансформацию работы с претензиями. Люди в команде трансформации прошли обучение, а руководство проявило заинтересованность. Все цели были достигнуты, результаты превзошли ожидания. Члены проектной команды были повышены в должностях и стали либо руководить сами, либо помогать руководить трансформированными участками. Несколько лет все шло отлично. Были выявлены и реализованы возможности усовершенствования, и операционная деятельность была близка к оптимальной. Но из-за того, что члены первоначальной команды трансформации получили другие должности или покинули компанию, стремление к непрерывному совершенствованию все уменьшалось и уменьшалось. В итоге через семь лет качество работы снова стало посредственным и компания опять столкнулась с проблемами.

Учитывая объем инвестиций в трансформацию, в переходе к программе непрерывного совершенствования есть прямой смысл. Но заинтересованность должна разделяться каждым, потому что иначе по мере того, как новые люди будут приходить и заменять единичных приверженцев, решимость будет уменьшаться.

7.6.2. Эволюция процесса

Вместе с изменениями бизнеса меняются его потребности. Как уже говорилось, эти изменения являются движущей силой непрерывного совершенствования, но речь идет именно об усовершенствованиях, а не об изменении масштаба трансформации. Обычно это то, что надо. Но бизнес должен эволюционировать вместе с отраслью, рынком, прогрессом в IТ, прогрессом в технологиях производства, появлением в ассортименте новой продукции и т. д. В какой-то момент эти факторы становятся столь значительными, что потребуется новая трансформация. Но она уже будет отличаться от первой.