Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Прежде всего в выигрыше должна быть компания. Но не должно получиться так, что компания будет единственным выгодоприобретателем, в выигрыше также должны быть менеджеры всех уровней и персонал. Если это становится основной целью проекта, то выработанное решение имеет хорошие шансы на одобрение, а риск будет сведен к минимуму.

Но понятие выигрыша неоднозначно. Выигрыш, когда кого-то оценили выше, чем можно было ожидать. Выигрыш, если снизилась нагрузка. Или изменилась культура, так что с людьми стали обращаться лучше и они не боятся быть уволенными в результате сокращения. Чтобы найти взаимовыгодное решение, надо разговаривать с людьми и выяснять, что они надеются получить в результате проекта. Здесь свою роль должен сыграть отдел управления персоналом.

Может показаться, что это просто, но если в организации действует профсоюз, то уже нет. И вообще в современном мире бизнеса, сильно регулируемом, со специфическим местным трудовым законодательством и отчетностью, решение любых проблем, связанных с персоналом, никак нельзя отнести к числу простых. Поэтому поиск взаимовыгодного решения обязательно должен вестись с участием отдела персонала.

Даже если это нелегко, проект трансформации обязан учитывать фундаментальные изменения в работе и все, что связанно с людьми. Ведь, в конце концов, любая компания и любой процесс – это социальное взаимодействие. Люди вместе работают, они взаимодействуют друг с другом, играют в политические игры и приводят бизнес в движение, ежедневно решая возникающие проблемы. Вот почему для успеха так важны люди и культурная составляющая трансформации.

7.5.2. Роль унаследованных технологий: помощь или ограничение

IТ может быть как помощником, так и ограничивающим фактором. Даже если все до одного работники IТ, включая IТ-директора, горят желанием помочь с трансформацией, во многих компаниях сокращение издержек привело к тому, что IТ мало что может. Унаследованные информационные системы и IТ-архитектура ограничивают диапазон возможных решений. Если рассматриваемое изменение невозможно реализовать без крупных инвестиций в IТ, его могут исключить из рассмотрения.

Как мы постоянно подчеркиваем, трансформация подразумевает переосмысление и радикально новые подходы. В противном случае вы просто будете делать то же самое, что не давало вам добиться успеха, но только быстрее. С одной стороны, это проблема, а с другой – реальность. У одних компаний проблемы с финансированием, у других – с IТ, у третьих – с профсоюзами и т. д. Эти реалии приходится принимать во внимание при выработке решения. Так что, хотя креативность и приветствуется, она должна оставаться в границах реальности.

Вести поиск решений за рамками определенных ограничений проектная команда может только после обсуждения с высшим руководством: это позволяет рассмотреть цели на более дальнюю перспективу. Ограничения и допущения, закладываемые в модель трансформации, со временем меняются. Так, например, конечная схема может проектироваться в расчете на устранение или смягчение финансовых ограничений. Затем проектная команда отступает назад, добавляя финансовые ограничения, заданные для определенных временных интервалов. Поскольку проект трансформации рассчитан на несколько лет, он может предусматривать изменение ограничений во времени и разработку решения, меняющегося во времени при смене одного ограничения другим, менее жестким. Это особенно актуально там, где ограничением является IТ-архитектура или инфраструктура: оно будет меняться с добавлением нового оборудования, программного обеспечения или коммуникаций.

В этом случае проектная команда должна работать совместно с IТ-директором и спланировать серию согласованных по времени расширений возможностей IТ. Это позволит достигать результатов поэтапно путем реализации все более гибких и мощных решений.

7.5.3. BPMS и трансформация компании

Сегодня многие считают, что настоящая трансформация невозможна без BPMS. Аргументируется это тем, что, хотя схему можно разработать с помощью простейших средств, даже просто на бумаге, она не будет такой точной, как могла бы. Проще говоря, данные, накапливаемые в ходе трансформации, невозможно поддерживать в актуальном состоянии из-за проходящих почти ежедневно изменений.

Без автоматизации тяжело также проводить имитационное моделирование и практически невозможно работать итерационно. Именно поэтому исторически службы IТ делали все возможное и невозможное, чтобы получить правильные спецификации или требования с первого раза. Но мы все знаем, что, хотя мы и стремимся к этой цели, достигается она редко, особенно в сложных проектах. Просто бизнес меняется слишком быстро, чтобы традиционная разработка или проекты системных улучшений в IТ могли за ним угнаться.