Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Внедрение PCF состоит из четырех этапов: подготовка, планирование, реализация и переход. Подготовка – это стратегический этап, в ходе которого выполняется всесторонняя оценка основных процессов. На этом этапе выявляются возможности и оценивается возможный экономический эффект изменений. На следующем этапе составляется поэтапный план реализации изменений. В ходе этого этапа процессный аналитик и члены команды усовершенствуют, перепроектируют или перестраивают основные бизнес-процессы. На этапе реализации происходит внедрение изменений. Переход к новому процессу является этапом одновременно тактическим и стратегическим.

На тактическом уровне команды сотрудников улучшают процедуры рабочего процесса и контролируют переход к новому процессу. На стратегическом уровне организация тиражирует приобретенный опыт на другие процессы с учетом потребностей и приоритетов бизнеса.

9.1.4.2. Референтная модель операционной цепочки создания ценности (VRM)

Еще одна заслуживающая рассмотрения процессная модель – VRM[174]. В ней делается попытка объединить три аспекта создания ценности: продукция, процессы и потребитель.

Модель предусматривает три уровня детализации процессов. Верхний уровень 1 – это планирование, управление и исполнение[175]. На следующем уровне 2 исполнение декомпозируется на процессы: маркетинг, исследования, разработка, закупки, производство, продажа, поставка, поддержка. Уровень 3 (который мы здесь не рассматриваем) детализирует процессы дальше. Результирующий фреймворк обеспечивает охват расширенной цепочки создания ценности и контроль над ней.

Модель VRM уделяет внимание основным проблемным местам на стыках процессов как внутри цепочек (сетей) создания ценностей, так и между ними, добиваясь оптимизации планирования, управления и исполнения (информационные, финансовые и материальные потоки). Целью является повышение эффективности всей цепочки и постоянная ее эволюция. Value Chain Group[176] характеризует VRM как модель, которая предоставляет «единую терминологию и описания стандартных процессов, обеспечивающие упорядочивание и понимание действий, составляющих цепочку создания ценности».

Этот фреймворк дает организации возможность наладить координацию совместной работы и по вертикали, и по горизонтали. Модель VRM использует повседневный язык, но в то же время закладывает основу для реализации сервис-ориентированной архитектуры. Всего модель предусматривает пять уровней, соответствующих разным уровням организации. При движении от нижнего уровня процессов к верхнему процессы становятся все более сложными и все более близкими к стратегическим целям.

Стратегические процессы – это верхний уровень цепочки создания ценности. Эти процессы целенаправленно спроектированы с прицелом на нужды потребителя и стратегию бизнеса. Тактические процессы, на которые декомпозируются стратегические, показывают, как будут достигаться цели стратегических процессов. Тактические процессы собираются из операционных процессов, в которых непосредственно выполняется работа. Операционные процессы состоят из действий, представляющих собой группы задач. Задача – индивидуальный фрагмент работы, не подлежащий дальнейшей декомпозиции.

Все эти процессы управляются тремя макропроцессами: управление, планирование и исполнение.

9.1.4.3. Референтная модель цепочек поставки SCOR

Модель SCOR[177] – это фреймворк, с помощью которого можно выявить процессы предприятия практически любого типа. Это целостный взгляд на сквозные процессы, включающий экосистему цепочки поставщиков. Ценность этого фреймворка в том, что он помогает предприятию и заинтересованным сторонам прийти к взаимопониманию в отношении внедрения и поддержания процессного подхода.

Модель SCOR была разработана и утверждена независимой некоммерческой организацией Supply Chain Council (SCC) как межотраслевой стандарт управления цепочкой поставок. Первоначально этот консорциум включал 69 компаний-членов, заинтересованных в продвижении передовых методов и систем управления цепочками поставок. Впоследствии он распространил свою деятельность на здравоохранение, государственное управление, образование и другие организации сферы услуг.

9.2. Текущее состояние: оценка процессной зрелости

Не оценив процессную зрелость, невозможно понять, ни где организация находится сегодня, ни куда она стремится попасть, встав на процессный путь. Множество консультантов и поставщиков ПО использует множество моделей процессной зрелости, варьирующихся от примитивной пятибалльной шкалы до многомерной методологии.