Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Заметим также, что, приняв процессную точку зрения, менеджеры окажутся на незнакомой территории, особенно если учесть, как много существует определений процесса. Яркая тому иллюстрация – множество компаний, в которых «процессом» называют произвольную группу задач, а иногда даже отдельную задачу. В таких компаниях усвоение концепции процессного управления потребует от многих менеджеров напряжения, времени, а возможно, понадобится и специальный приказ высшего руководства о том, что процессный подход становится частью системы управления компанией или департаментом.

9.4.1. Роль регулирования в процессной организации

Процессное регулирование – это механизм создания правил и стандартов, на основе которых взаимодействуют руководители подразделений и менеджеры процессов, не имеющие власти заставить первых что-либо сделать. Это пример матричной организации с центральным координатором. У координатора (менеджера процесса) нет реальной власти, но он должен координировать действия всех участников. В отсутствие четких правил регулирования такая затея обречена на провал – ответственность без полномочий попросту не работает. Работающей эту конструкцию делает возможность обратиться в вышестоящую инстанцию, обладающую необходимой властью. Задача менеджера процесса – создать благоприятную среду для работы комитета по управлению процессом.

Как было отмечено выше, результат, то есть подход к процессному управлению, в итоге у каждой компании сложится свой – на него повлияют такие факторы, как культура, позиционирование менеджера процесса и объем полномочий, который высшее руководство делегирует комитету по управлению процессом.

С момента, когда стандарты регулирования определены и согласованы комитетом по управлению процессом, процессное регулирование становится составной частью общей системы регулирования изменений в компании, в которую также входят управление изменениями в бизнесе и в IТ и соответствующие центры компетенции или центры экспертизы. В конечном счете роль менеджера процесса в любых изменениях заключается в том, чтобы помочь руководителям оценить изменения исходя из более широкого взгляда, а не замыкаясь в анклаве своего подразделения. Это справедливо как для стратегических изменений масштаба компании, так и для локальных проектов, в которых следует побеспокоиться о возможных проблемах ниже по потоку управления и о негативном кумулятивном эффекте множества мелких изменений в действиях и в правилах.

9.4.2. Процессы регулирования

Предложения в рамках управления процессом вносятся менеджером процесса и утверждаются комитетом по управлению процессом. Аналогичным образом, предложения по порядку регулирования также вносятся менеджером процесса и одобряются бизнес-руководителями, входящими в соответствующие комитеты. Результатом является набор процедур, определяющих, как процессное управление реализуется на уровне компании, а также до некоторой степени на уровне отдельных проектов (некоторая гибкость на уровне проектов бывает оправдана, так как позволяет снизить накладные расходы).

С этой точки зрения регулирование формально само является процессом управления и в качестве такового подвергается воздействию тех же разрушительных сил, что и любой другой процесс. Следовательно, его следует периодически подвергать переоценке во избежание появления зон, за которые никто не отвечает, и чтобы удостовериться, что процесс максимально прозрачен, контролируем и автоматизирован.

При наличии BPMS автоматизированная система генерируется из модели процесса регулирования точно так же, как BPMS из бизнес-моделей генерирует приложения для исполнения процессов и контроля за их эффективностью. Для всех процессов проводится имитационное моделирование и оценка улучшений по сравнению с исходными показателями.

9.4.3. Процессное регулирование: как сделать его работающим

Управление процессами можно рассматривать как деятельность по регулированию изменений. BPM помогает контролировать изменения и позволяет взглянуть на них с более широкой точки зрения. Цель при этом одна: удостовериться, что изменения делаются правильно и не нанесут вреда.

Процессное регулирование должно основываться на согласии между менеджерами, вовлеченными в конкретный проект по изменению. Без этого регулирование работать не будет, и компания не получит эффекта от управления процессами (по крайней мере в данном проекте). Это справедливо и для более широкого контекста процессного управления: если регулирование не согласовано со всеми участниками и не утверждено высшим руководством, то переход к процессному управлению не будет успешным.