Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Слияния и поглощения часто приводят к разрывам в основных и вспомогательных процессах. Чтобы результат слияния/поглощения был положительным, очень важно провести анализ процессов, который покажет, какими способностями должна обладать объединенная компания, и в то же время – имеющиеся разрывы и дублирование. В случае выделения активов предварительный анализ поможет обеспечить целостность критических процессов реструктурированной организации.

Нормативные требования

Зачастую необходимость изменения процессов вызывают требования регулирующих органов. Цель анализа процессов в этом случае – дать бизнесу уверенность в соответствии требованиям при контролируемых рисках и затратах и минимальных перебоях в работе. Организации, достигшие высокого уровня процессной зрелости, зачастую находят способы интегрировать процессы, обеспечивающие соответствие, с процессами внутреннего контроля качества, и благодаря этому достигают экономии средств и большей надежности по сравнению с теми, кто подходит к обеспечению соответствия как к дорогостоящей дополнительной работе.

4.4. Роли участников анализа процессов

Анализ процессов организации будет успешным при условии привлечения к нему ряда лиц. Роли участников управления процессами рассматриваются в главе 8 «Процессная организация»; о ключевых ролях, относящихся непосредственно к анализу процессов, говорится ниже в этой главе.

Определение перечня ролей и назначение исполнителей является одним из первых шагов анализа процессов. Особенно тщательно лицо или группа лиц, в конечном счете отвечающих за процесс, – владелец процесса или высшее руководство – должны отнестись к выбору руководителя команды. Он будет отвечать за полноту и точность отображения процесса и за успех проекта в целом.

4.4.1. Характеристики оптимальной команды

Анализ процесса может выполнять и один человек, но наилучший результат дает создание кросс-функциональной команды. Она обеспечит широкий спектр опыта и взглядов на существующий процесс, что даст лучшее понимание как самого процесса, так и организации. Такая команда должна составляться из экспертов предметных областей, заинтересованных лиц, функциональных руководителей и владельцев процессов, нацеленных на достижение максимальной эффективности процесса и имеющих полномочия принимать решения о необходимости изменений. Дополнительное преимущество командной работы заключается в том, что она увеличивает число сторонников предстоящих изменений.

Необходимо убедиться, что перечисленные лица зарезервировали достаточно времени для участия в проекте. Как и любые другие, проекты усовершенствования процессов часто проваливаются из-за выделения им недостаточного времени и назначения низкого приоритета. С другой стороны, одна из самых распространенных ошибок комплексных проектов – слишком много времени, потраченного на фазу анализа. Руководитель проекта отвечает за сбалансированность перечня рассматриваемых процессов и подпроцессов и за выделение бизнес-подразделениями необходимого для взаимодействия с процессной командой времени.

Аналитик или член процессной команды должен разбираться в процессных методологиях, рассмотренных в главе 9. Для компенсации нехватки собственной компетенции в процессной методологии и опыта управления процессами компании часто привлекают внешних консультантов.

После того как команда сформирована, руководитель должен довести до каждого общий план действий и его роль. Каждый член команды должен понимать, что от него ожидается, и быть готовым тратить время и силы ради успеха проекта.

4.4.2. Роли и обязанности в ходе анализа

Ниже следует описание обязанностей каждой роли (табл. 4.1). Компетенции, которыми должна обладать организация, практикующая BPM, рассматриваются в главе 8 «Процессная организация».

Таблица 4.1

4.5. Подготовка к анализу процессов

BPM-профессионалы, принимавшие участие в масштабных проектах перепроектирования процессов, знают, что погружение вглубь одного процесса обычно не дает необходимого понимания. Рассмотрение действий и потока работ в рамках только одного процесса не может служить основой для совершенствования. Необходимо также изучить, как изменение одного процесса влияет на другие процессы, составляющие сквозной процесс. Например, новая система ввода заказов может инициировать транзакцию, а поступление платежей при этом контролируется другой системой. В этом случае процесс ввода заказа может работать хорошо с точки зрения клиента, но без связи с финансами он не будет достигать поставленных целей.

Чтобы правильно выбрать рамки проекта и средства, аналитик должен принять во внимание контекст процесса и его ценность для заказчиков и для других процессов. В подробностях эти аспекты рассматриваются ниже.

4.5.1. Выбор процесса