Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Существует ряд хорошо известных и опубликованных методологий анализа процессов. Некоторые из них рассматриваются в главе 3 «Моделирование процессов» и главе 6 «Измерение эффективности процессов». Общие действия, относящиеся к анализу процессов, рассмотрены ниже. Они применяются и к новым, и к существующим процессам.

4.6.1. Бизнес-контекст

Чтобы понять, зачем нужен процесс, ответьте на такие вопросы:

• Что процесс должен сделать?

• Почему он появился?

• Чем вызвана необходимость анализа?

• Какие системы обеспечивают процесс и будут ли они поддерживаться в будущем?

• Как процесс вписывается в цепочку создания ценности организации?

• Соответствует ли процесс стратегическим целям организации?

• Представляет ли процесс ценность для организации и если да, то насколько критичную?

• Насколько хорошо он функционирует в текущей бизнес-среде и насколько хорошо он способен приспосабливаться к ее изменениям?

• Каковы основные риски по отношению к процессу (внутренние, внешние, из окружающей среды) и насколько процесс способен адаптироваться, чтобы сохранить работоспособность в случае их наступления?

4.6.2. Организационный контекст (культура)

У каждой организации есть своя культура, которая влияет на внутренние и внешние процессы этой организации. Культура включает то, как делается работа, и то, что мотивирует членов организации делать работу. При запуске новых процессов фактор культуры может приводить к неожиданным последствиям. Анализ направлен в том числе на изучение культуры организации и тех неписаных правил, которые определяют, как и кем реально выполняется работа. Понимание культуры жизненно необходимо для управления изменениями. Учтите, что взаимоотношения в ходе анализа и реализации изменений будут меняться. Взаимодействие между культурой, процессами и программой изменений требует непрерывного мониторинга.

• Кто из руководителей организации отвечает за достижение процессом требуемых результатов? Насколько они привержены изменениям и насколько уверены в успешности усовершенствований?

• Как к предложенным изменениям и усовершенствованиям относятся влиятельные вспомогательные подразделения: служба персонала, контроля качества, управления рисками, финансы и т. д.?

• Что стимулирует получение качественных результатов процесса? Как результаты процесса учитываются в вознаграждении за выполненную работу? Входит ли успех процесса в число показателей качества?

• Как организация планирует проводить обучение управлению изменениями? Будет ли успешная реализация изменения включена в число целевых показателей?

• Как трактуют причины изменений те, кого процесс затрагивает, и те, кто за него отвечает? Рассматривает ли организация мастерство процессной работы в качестве ключевой компетенции? Какие отношения, методы или показатели эффективности могут приводить к противодействию сотрудничеству и изменениям?

4.6.3. Метрики эффективности

Проблема эффективности – это разрыв между тем, как процесс выполняется сейчас, и тем, как он должен выполняться, чтобы отвечать целям организации. Методичный анализ может выявить природу такого разрыва, его причины и пути исправления ситуации. Ключевой элемент анализа – поиск действенных и проверяемых метрик, точно отражающих эффективность процесса. Эти метрики будут использоваться индикаторами, которые покажут, когда и как процесс надо корректировать. При этом необходимо задаться следующими ключевыми вопросами:

• Достигает ли процесс заданных целевых уровней эффективности?

• Какой уровень обслуживания считается для процесса приемлемым? Соответствует ли время цикла текущему целевому показателю?

• Как мы узнаем, что процесс улучшился? Например, если показателем процесса является время, можно ли игнорировать стоимость? Или если показателем является стоимость, можно ли игнорировать время?

• Как организован мониторинг бизнес-процесса? Каковы ключевые метрики и какая предусмотрена реакция на отклонения?

• Осуществляется ли контроль метрик эффективности или процессных панелей приборов постоянно и непрерывно?

4.6.4. Взаимодействие с заказчиком

То, как с процессом взаимодействует заказчик, критически важно для оценки вклада процесса в цепочку создания ценности организации. Как правило, чем меньше заказчик вынужден взаимодействовать с каким-то сервисом, тем, с его точки зрения, лучше. Здесь надо рассмотреть следующие вопросы:

• Кто является заказчиком? Почему заказчики обращаются к процессу, а не куда-нибудь еще?

• Какие предложения по улучшению процесса поступают от заказчиков?

• Сколько раз заказчик взаимодействует с процессом? Нет ли среди этих взаимодействий лишних?

• Насколько понятным для заказчика является процесс и то, как он использует полученную от заказчика информацию?

• Как измеряется удовлетворенность заказчика? Соответствуют ли показатели удовлетворенности целевым значениям?

• Чего ожидает от процесса заказчик и в чем его цель?