Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Проектирование процесса начинается с изучения того, как бизнес работает сегодня – что он делает, где, как и зачем. Это исследование документированных и недокументированных действий, составляющих процесс. Но важно понимать не только как бизнес работает, но и как он должен работать, по мнению высшего руководства. Что делается не так и почему? Где возникают проблемы при передаче ответственности между подразделениями, при принятии решений? Где бизнес-правила не задокументированы и допускают вольную трактовку? В процессе сбора информации рабочая группа изучает документацию, имеющуюся у бизнес-подразделений, у группы бизнес-архитектуры (если есть) и у IТ. Изучение документации позволяет сформулировать перечень вопросов для последующих интервью и рабочих совещаний с руководителями и персоналом.

Примечание: бо́льшая часть документов окажется полностью или частично устаревшей. Причем зачастую никто не может сказать наверняка, что в них актуально, а что нет. Динамическая природа бизнеса требует усилий по поддержанию в актуальном состоянии документов, описывающих бизнес и информационные системы, но в большинстве компаний не отдают себе в этом отчета. Пример: мы перепроектировали часть бизнеса одной крупной компании и попросили показать последние бизнес-модели. Модели, которые нам дали, были датированы 2000 годом. Мы попросили актуальные, но нам ответили, что они остаются актуальными, так как бизнес не менялся. В результате мы провели интервью с персоналом, обновили модели и передали их той группе, которая дала нам модели десятилетней давности.

Собранная информация позволит обнаружить пробелы и ошибки в работе. Но главное – рабочая группа, руководство и персонал достигнут ясного и согласованного понимания того, как в действительности ведутся дела. Второй результат – понимание того, чего от подразделения ожидает руководство. Анализ «дельты» между фактическим положением дел и ожиданиями задает вектор изменений и требования к новой модели, а также отправную точку и приоритеты проектирования новой модели.

Среди выявленных разрывов найдутся «низко висящие яблоки»: подходы, правила, работа и т. п. ненужные, избыточные или противоречащие намерениям и ожиданиям бизнеса. Они открывают возможность изменений, дающих заметный эффект при незначительных усилиях.

5.2.3. Стандарты сбора информации

Любому проекту масштаба предприятия или сквозного процесса понадобятся специалисты по BPM и специалисты в других дисциплинах. В рамках CBOK мы будем говорить о первых. Масштабная инициатива означает несколько команд и в каждой команде несколько людей, проводящих интервью или рабочие совещания. Разные люди будут изучать действия, правила, проблемы и т. д. Опыт показывает, что обязательным условием успеха является согласованность информации, собираемой разными группами. В противном случае качество информации будет сомнительным, часть информации может отсутствовать и точную картину бизнеса составить не удастся.

Все это справедливо не только на уровне предприятия или сквозного процесса, но и на более низких уровнях потока работ и задач, где также необходима полная ясность в том, как реально осуществляются операции.

Чтобы этого добиться, сбор информации необходимо стандартизовать – определить, какую информацию от кого следует требовать, как ее проверять, организовывать и хранить, порядок ее использования и обновления.

Следует выяснить, имеются ли у компании стандарты, относящиеся к сбору информации и моделированию, и придерживаться их. Однако набор стандартов, охватывающих сбор информации, проведение интервью, моделирование и т. п. (за исключением стандартов, требуемых финансовыми регуляторами), есть лишь у немногих компаний. В отсутствии таких стандартов разные рабочие группы собирают различную информацию, и каждая модель следует собственному стилю. То, что такая несогласованность негативно сказывается на разработке бизнес-моделей, анализе и управлении эффективностью, – установленный факт.