Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0

Так как формальные подходы к BPM пока не получили широкого распространения, сегодня рабочие группы в основном сами определяют, какой подход они будут использовать. Это приводит к тому, что в большинстве компаний каждый проект BPM выполняется по-своему. Можно ожидать, что у каждого подхода окажутся свои сильные и слабые стороны, в зависимости от компании, ее культуры и поддержки со стороны IТ. Компания может воспользоваться этим опытом, чтобы проанализировать прошлые проекты и выработать на основе этих уроков собственную методологию, аккумулирующую удачные решения и обеспечивающую точность, качество и итоговый успех. Тот, кто стремится развивать более стратегический подход, получит также гарантию, что информация будет собираться не только для нужд конкретного проекта, но будет объединяться с информацией из других проектов, формируя модели сквозных процессов масштаба предприятия.

Выработанный таким способом подход должен быть представлен рабочим группам в качестве стандарта компании, которым впредь следует руководствоваться – сначала в части сбора информации и анализа, а затем и на последующих этапах работы. Как было отмечено выше, соблюдение любого стандарта, а в особенности нового для компании или команды, необходимо контролировать. Такой контроль может осуществлять проектный офис или центр компетенции BPM. При этих условиях результаты работы каждого будут стыковаться с работой остальных, и каждый сможет разобраться с любой моделью или информацией о процессе.

Во избежание переусложнения, стандарт должен предусматривать возможность адаптации к конкретному проекту в зависимости от его сложности, масштаба, важности и ожидаемого эффекта. Такой стандарт будет дополнять принятые в компании общие методы управления проектами.

Ясно, что без некоторых управленческих воздействий, предшествующих сбору информации, достичь согласованности подходов не удастся. Из этого и следует исходить, приступая к разработке моделей «как есть» и «как будет» и заботясь о том, чтобы эта деятельность принесла максимальный эффект.

5.3. Выявление процесса – «как есть» или «текущее состояние»

Как уже отмечалось, любое изменение должно начинаться с понимания текущей ситуации, процесса, ограничений, политик и т. п. Пренебрегать этим нельзя. Вы не можете просто начать с нуля так, как будто у компании и у ее процессов не было истории. Следует также заметить, что ни одна компания не существует в безвоздушном пространстве, любая компания – это сложная сеть клиентов, поставщиков, партнеров, сотрудников, правил, финансовой истории, бизнес-репутации и многого другого. Какое бы изменение мы ни планировали, нельзя не обращать внимания на эти взаимосвязи.

5.3.1. Закладка прочного фундамента под изменения

Понимание истории и текущего состояния процесса является основой любого проектирования независимо от масштаба инициативы. Новая модель процесса должна позволить решить существующие проблемы и воспользоваться известными или только что обнаруженными возможностями развития бизнеса. Попытка пропустить начальный этап анализа и перепроектирования приводит к решениям, которые либо работают не так, как задумано, либо вовсе ухудшают ситуацию. Поэтому будем считать, что ценность такой информации несомненна.

Организовать эту информацию так, чтобы стали ясны ценность и влияние каждого фактора, поможет взгляд от процессов. Такой взгляд включает охватываемые проектированием процессы, участвующие в процессах подразделения, воздействие процессов на подразделения, связанные с процессами проблемы и потенциальный эффект рассматриваемых вариантов решения.

Как показывает опыт, любая новая модель процесса должна принимать во внимание историю компании, имеющиеся проблемы и ограничения на возможные усовершенствования, бюджетные реалии, культуру компании и готовность воспринимать изменения, взаимодействие между бизнес-подразделениями и процессами, отношения между компанией и ее деловыми партнерами и подход компании к сотрудничеству и партнерству с поставщиками и клиентами. Эти и другие факторы жизненно важны для проектирования любого усовершенствования.

После того как эти факторы выявлены и описаны, вместе с моделями процессов и потоков работ они становятся базой знаний для проведения изменений и оптимизации работы. Опираясь на эту базу знаний, можно совершенно по-новому взглянуть на бизнес-операции. Взгляд на процесс как на сквозной дает бизнесу правильное понимание контекста проблемы, источника ее возникновения и масштаба последствий. Это ключ к перепроектированию, нацеленному или на устранение проблемы, или, если имеются факторы, которые изменить невозможно (например, законодательные директивы или невозможность полной замены компьютерной инфраструктуры), на создание такой операционной среды, которая позволит эффективно ограничить масштаб проблемы.