Свод знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 4.0

Эти действия выполняются в рамках реализации единого плана-графика проекта, который должен содержать все этапы, шаги, последовательность, зависимости и т. п. Эта стадия включает внедрение информационных технологий и последующую поддержку информационных систем и процессов. Свод знаний BPM CBOK не дает подробных инструкций по внедрению – эти действия сильно зависят от специфики организации и конкретного проекта.

Лучшие практики, относящиеся к планированию и реализации изменений, рассматриваются в главе:

● 9. Процессная трансформация.

3.2.5. Стадия 5: Оценка результатов

Пятая стадия жизненного цикла BPM начинается после того, как разработка завершена и изменения в процессы внедрены. Компания оценивает успешность инициативы BPM:

● измерение экономического эффекта;

● измерение и мониторинг эффективности процессов;

● организация управления процессной документацией;

● реализация программы постоянного совершенствования.

На пятой стадии реализуется экономический эффект изменений и фактические результаты сравниваются с целевыми из исходного плана. На этой стадии внедряется постоянная модель управления процессами организации (EPM) и процессное регулирование, включая постоянное измерение и мониторинг бизнес-процессов и информационных систем. Все планы по бизнес-процессам, управлению изменениями, экономическому эффекту и внедрению информационных технологий сохраняются в соответствующих архивах. Когда проект внедрения завершается, владелец процесса принимает на себя ответственность за дальнейшее постоянное совершенствование процесса.

Лучшие практики, относящиеся к завершающей стадии жизненного цикла BPM, рассматриваются в главах:

● 10. Процессно-ориентированная организация и культура;

● 11. Управление процессами предприятия.

3.2.6. Трансформация – это путь, а не точка назначения

Ключевые тезисы Свода знаний BPM CBOK:

● Бизнес- и цифровая трансформация должны фокусироваться на восприятии потребителей.

● Целью являются процессы, создающие ценность для клиентов.

● Смысл имеет только та стратегия, реализация которой создает дополнительную ценность для клиентов.

● Самое главное в процессно-ориентированной культуре – это люди.

● Жизненный цикл BPM не заканчивается на стадии 5 – на стадии 6 он начинается сначала.

● Приветствуйте перемены и принимайте их с легким сердцем!

3.3. Движущие силы перемен в бизнесе

Что заставляет бизнес изменяться? Дать ответ на этот вопрос помогают модели стратегического анализа.

Движущие силы перемен в бизнесе делятся на внутренние и внешние. К внутренним относятся силы, контролируемые организацией. Большинство практиков BPM начинают согласование бизнес-целей и стратегии с определения внутренних движущих сил. Мы рассмотрим две модели, служащих этой цели:

● Стратегическая карта

● Цепочка создания ценности Портера

Обе модели полезны, и у них есть общая черта – в их основе лежат бизнес-процессы. Модель Портера используется чаще, и ее рекомендуется использовать в качестве основной.

Внешние движущие силы – это силы, находящиеся вне прямого контроля организации, такие как конкуренты. Для их анализа часто используется следующая модель:

● Пять сил Портера

Для анализа как внешних, так и внутренних сил можно использовать:

● SWOT-анализ

В качестве движущей силы перемен могут также выступать информационные технологии, см. раздел 9.1 ниже.

3.3.1. Стратегическая карта

Один из методов анализа – это стратегическая карта, которая представляет собой диаграмму, показывающую стратегию вашей организации на одной странице. Стратегическая карта обычно ассоциируется со сбалансированной системой показателей (см. раздел 7.4), но она может быть применена и к другим моделям, например к модели операционного совершенства.

3.3.2. Цепочка создания ценности Портера

Вторая модель, используемая многими организациями, – цепочка создания ценности Майкла Портера. В своей книге Competitive Advantage [Porter 1985] Майкл Портер предложил универсальную модель цепочки создания ценности, включающую последовательность из пяти основных видов деятельности и несколько вспомогательных, типичную для большинства организаций. После того как он ввел эти понятия, их адаптировали ко всем организациям.

Структура модели цепочки создания ценности показана на следующем рисунке: